战略不在纸上，
在预算表上，也在人头表上。

上篇：这两张表比任何一份战略规划都要诚实

战略不在纸上，在预算表上，也在人头表上。我做了这么多年经营辅导，说实话，这两张表比任何一份战略规划都要诚实。

说白了就一句话：钱挪到哪儿去，人就跟着往哪儿挪，那才叫战略。反过来讲，钱没有挪，人也没有跟着动，那 PPT 上写得再漂亮，也只能叫愿望。

所以说你想知道一家公司真正的战略是什么，其实不用听老板在台上怎么讲。你把这两张表调出来，自己看上一眼，心里大概就清楚了。这两张表不会撒谎。

那么很多企业到底卡在哪里呢？我把它拆成三条，一条一条来看。

第一，预算是按去年分的，不是按战略分的。今年的钱怎么分？说到底还是去年的数字乘上一个系数，再按部门比例切一刀。新业务那一栏呢，往往是永远先给三成预算，做起来以后再往上加。可是你回头再看看，他从来就没有真正做起来过。这就是惯性。为什么呢？因为那三层从来就没有真正加上去过。所以我们辅导很多企业，看到的情况往往是这样的：不是新业务自己不争气，是它从第一天起就没有被当成一件要赢的事。

第二，人头是跟着部门走的，不是跟着战场走的。招人要看编制，编制要看部门，那部门又看什么呢？看去年这个部门到底有几个人。编制就是这么来的。所以你嘴上说很重视的那个新地方，翻遍人头表，连一个编制都没有。一个连编制都没有的地方，说实话，谁去了都只能算兼职。编制在哪儿，人就在哪儿。

第三，改战略不要钱，所以随时都在改。改方向不用通过预算会，也不用动人头。只要会上有个人说一句「这个我们再想想」，他就改掉了。一句话的成本是零，所以它就天天都在发生。不要钱的事最难管住。天天改就等于没有战略。我们回头看，凡是不要钱的事，往往都会被反复地做。

下篇：钱不按去年的数字那样分，那让我怎么分？

说到这儿，很多老板心里就要犯嘀咕了：钱不按去年的数字那样分，那让我怎么分呢？这个顾虑其实特别正常。按去年的数字来分，有旧账可以查，谁也说不出什么话来；按战略来分，是要有人担风险的，还要得罪一批人。

但是账还有另外一半：我们去年那个分法，正在一点一点地断新业务的粮。他饿了整整三年，等到年底一看，我们又说他自己不争气。这个账，越算越不对。这个账，一直没有被摊开来算过。

有没有反着干的呢？有，而且干得挺干脆。2018 年 3 月 29 日，微软宣布重组。他没有发一份新战略，也没有开一场动员大会，他直接把 Windows 的工程师团队解散了。平台技术并进了云与人工智能，管了 Windows 业务 21 年的梅尔森也离职了。纽约时报当天写得很直接，说 Windows 时代正式成为历史。我们再来看看一组数字：上一个季度，Azure 差不多翻了一倍，Office 365 涨了四成，而 Windows 所在的板块呢，几乎就没有动。所以你看，战略从来不是宣布出来的，是人从那头挪到这头，一点一点挪出来的。真正的战略是挪出来的。

那么这两张表到底该怎么改呢？我把它拆成四步，供你参考。

第一步，预算是按战场分的，不是按部门分的。年底做预算的时候，每一笔钱先问一句：这笔钱到底是用来打哪一仗的？答不上来的，那往往就是去年的惯性在花钱，可以考虑把它砍掉。这一问，最见一个经营者的功夫。

第二步，人头是跟着战场走的。新战场先给编制名额，再谈业绩指标。编制要是不给，就等于告诉所有人——这一仗我们压根儿没有打算真打。编制是最硬的信号。

第三步，留出一笔改战略的钱。预算里单列一栏，专门留给还没看准的事儿，占比一开始就定下来，中途不能挪用。没有这一栏，战略就只能一路等到明年了。这一栏最容易被砍掉。

第四步，改战略要付代价。一年只允许改一次，而且改一次，就要在预算会上重新分钱、重新动人头。改动不要钱，它就会被天天改。

所以说战略从来不在纸上。你想知道一家公司真正的战略，真的不用听他怎么讲，你去看他把钱和人都挪到哪儿去了。明年这个时候，我们把这两张表调出来，自己对上一遍：钱和人挪过的叫战略，钱和人没挪过的，那只能叫口号。