真正的管理，不只是带好能人，更要带活落后的人。

我见过许多管理者，面对表现优秀的员工时，笑容满面，鼓励有加；可一旦遇到落后的员工，就要么装作没看见，要么只会批评几句了事。他们害怕正面管理，怕得罪人，怕弄僵关系，怕付出心力得不到回报。可一个团队若只偏向强者，落后者永远被放在阴影里，团队的根基迟早会出问题。敢于管理落后员工，不是为了树立威风，而是为了把整个团队的力拉齐，让每个人都能朝着同一个方向走。修行里有一句话：“偏修一法，不成全功。”人也是如此，只顾一部分，不顾另一部分，就不可能圆满。

我曾在一个企业里，见到一位部门主管带人颇有心得。她每个月都会与团队里落后的成员单独谈话，不是为了盘问，而是先问三个问题：你现在最大的困难是什么？你觉得自己想成为什么样的人？你最希望我能帮你解决哪一件事？这些问题看似简单，却能让对方卸下戒备，把真实的原因说出来。有人是因为技能不够，有人是因为情绪低落，有人则是因为目标模糊。她说：“落后不是死罪，但不去面对落后就是放弃。”这句话我一直记得。

承着这个思路，我在寺里见过师父教导功课落后的弟子。师父不会当众呵斥，而是悄悄安排他们多一些与熟练者配合的机会。比如有人持诵总是落拍，师父就让他和节奏最稳的师兄站在一起，让耳朵先熟悉节奏；有人抄经总是错字漏字，师父会安排他帮忙整理经卷，让他在接触更多经文的同时加深记忆。师父说：“管理落后的弟子，不是急着把他推到台前，而是先让他站在温暖处，慢慢长稳。”这种耐心和方法，放到世间的团队管理中同样受用。

顿悟往往是在亲自去做这件事时发生的。几年前，我接手一个小组，里面有两个员工一直被贴着“差”的标签。起初我也有些头疼，觉得他们拖累整体速度。可转念一想，如果我避开不管，他们的落后只会固化。于是我花了时间去看他们具体的工作方式，发现一个人做事慢，是因为害怕出错，反复确认导致延误；另一个人效率低，是因为他对任务的全流程不清楚，只是机械执行。于是我分别给了他们不同的管理方式：前者我先帮他设定容错空间，让他先按速度完成，再回来改细节；后者我给他画出完整流程，并安排他在关键环节旁观别人的工作。三个月后，他们的表现虽未达到顶尖，但已能跟上团队节奏。那一刻我意识到，管理落后者的关键，不是用同一根棍子赶，而是用合适的方式扶。

还有一次，我在山路上遇到一群赶路的人，队伍里有一位脚伤未愈的年轻人，走得很慢。领队并没有催促全队加快，而是安排两个体力好的队员轮流背他一段，再让他自己走一段。这样既不拖延整体进度，也让这位年轻人有机会逐渐恢复力气。这不就是管理落后者的智慧吗？让他参与，而不是放弃他；调整节奏，而不是抛下他。

明理之时，我更清楚了——敢于管理落后员工，本质上是敢于直面问题，也敢于承担责任。这种勇气不仅仅关乎管理技巧，更关乎心量。一个真正的领袖，不会因为落后者暂时的不足而放弃他们，而是会想办法让他们变得更好。修行里讲“摄受与调伏”，摄受是接纳，调伏是引导，这两者结合，才能真正让人脱离落后的困境。世间的管理何尝不是如此？你愿意拉他一把，他就可能成为团队未来的助力；你转身走开，他就会一直留在原地，甚至成为你前进的阻力。

所以，敢于管理落后员工，不是惩戒，而是成全；不是挑毛病，而是点亮路。落后的状态有时是暂时的，但放任不管的结果往往是永久的。管理者若有智慧，就会明白，带动落后者的过程，正是磨炼自己格局与能力的最好时机。

合十，如夜话，至此。

推荐阅读：《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著，新华出版社2019年版），书中“知彼解己”和“统合综效”的理念，对如何管理和带动落后成员有很大启发。