眼界不同，才能看见不同的路。

我见过一些组织，干部一层一层往上升，像爬一根笔直的竹竿。每个人走的路径几乎一样，学的东西差不多，说话的口吻、做事的节奏，也越来越像。这样的好处是配合默契、传令顺畅，但弊端也显而易见：一旦面对从未见过的局面，大家思路都卡在同一条轨道里，缺少反应的多样性。垂直提拔就像在同一块田地里反复种同一种作物，短期看整齐划一，长期看土壤会贫瘠，病虫害一来就是全军覆没。

修行里常说“法无定法”，道理与此相通。世间变化无常，单一的成长路径像是用一种调子弹一首曲子，不管换什么曲名，旋律总是差不多，听久了不免麻木。反之，若能在干部提拔时引入跨界的经验，让有不同背景、不同思维的人走进决策层，就好比在园子里种上花、草、果树、藤蔓，各有根系，互相滋养，抗风险能力反而更强。

我曾见一位财务出身的干部被调去管市场部。开始时，他看广告方案像看天书，做销售策略时也生涩笨拙。但他带来的预算管控、数据分析能力，却让市场部的投放更精准、更节约。半年后，他学会了和设计师、业务员用他们的语言沟通，也发现了市场嗅觉的重要性。这种跨界，不是强行换岗的折腾，而是为组织注入新的血液，让固有的流程有机会被重新审视。

在寺里，师父偶尔也会安排弟子换功课。习惯打扫禅堂的，被派去斋堂烧火；专门抄经的，让去田里种菜。初时大家都不自在，总觉得“不是自己擅长的事”。可过一段时间，原本只会扫地的学会了控制火候，原本只会写字的懂得了农时与气候。这样的轮换，让人不至于困在自以为熟悉的角落，也让看世界的角度多了几层光影。干部的跨界提拔，其实就是类似的用意。

顿悟往往发生在冲撞之中。一次会议上，不同部门的干部被召到一起讨论一次重大改革。大部分人提出的方案都基于原本的业务模式，思路相似，差别只在细节。一位刚从外部引进的干部，却大胆提出用全新的技术链条替代旧模式。这在老同事眼里简直是“异想天开”，但经过讨论推演，竟发现不仅可行，还能节省大量资源。这个过程让我意识到，多元化的视角不是可有可无的装饰，而是防止组织陷入集体盲点的护栏。

跨界提拔并不只是调换岗位，更是一种文化上的开放。它要求用人者放下对“完美熟练度”的执念，接纳新人的学习曲线；也要求被提拔者放下过去的成就感，愿意在陌生的领域从头学起。这种过程很像修行中的“破我执”——你必须承认，自己并不是无所不能，也必须承认，别人的长处可能恰好补上你的短板。

明理之时，我更懂得，垂直提拔与跨界提拔，并非孰优孰劣，而是需要平衡。垂直路径保证了传承和稳定，跨界路径带来了活力与创新。若只依赖一条路径，组织要么因保守而僵化，要么因频繁冲击而失序。真正的智慧，是在稳定的主干上不断嫁接新的枝条，让树既能扎根稳固，又能枝繁叶茂。

在修行路上也是如此。一个人如果只在熟悉的经文和禅法中徘徊，就算十年如一日，也未必能看见更深的风景；而若时常跨出一步，听听不同宗派的讲经，甚至去俗世走一遭，反而可能在对照之中顿悟到原本未察觉的真味。干部队伍的建设，与修行的成长，殊途同归。

合十，如夜话，至此。

推荐阅读：《第五项修炼》（彼得·圣吉著，上海教育出版社2006年版），书中提出了“学习型组织”的理念，强调多元化视角和跨领域学习对于打破组织惯性的重要性。