请想象一下这样的场景：你刚入职一家看似风光的大公司，抬头望去，组织架构图密密麻麻，副总、总监、总裁助理，一个比一个头衔响亮。可没过几天你就发现，很多高层会议其实就是老板一个人说话，其他人点头附和，或者彼此争论半天，也拿不出实际方案。最后，决定权还是落在老板手里。你心里是不是觉得奇怪？公司明明有一堆高层，为什么真正的高管作用几乎没有？这不是高层数量不够的问题，而是根本没有“高管”的问题。所谓“有高层无高管”，才是企业最大的内卷。

你会发现，很多企业不是缺少人，而是缺少真正能承担责任、拍板决策的人。看似热闹的班子，实际上谁也说服不了谁，谁也不敢真正为结果负责。心理学里有一个概念叫“责任分散效应”。拉塔尼和达利在1968年的研究发现，当责任在多人之间被稀释，每个人的投入反而会下降。放在企业里，就是“人人有头衔，人人没担当”。老板累到焦头烂额，中层骨干心累到想辞职，这才是企业真正的致命伤。

其实，生活中总有一些老板喜欢“一个脑袋六个胳膊”。他们很厉害，眼光准，判断快，但问题是公司里其他高层只是他的延伸手臂，没有独立思考的空间。结果就是“伪高管”——挂着头衔，做着助手的活。正所谓《韩非子》里说的：“独智者，危也。”只有一个人聪明，组织必然危险。因为一棵大树下面，很难长出新的草。这样的公司，看似高大，其实根基脆弱。

那怎么办？第一种办法，是在团队内部建立真正的“班子文化”。真正的班子，不是台上互相争斗，而是关起门来能拍桌子，出门口一致对外。很多优秀企业的高层，都遵循一个潜规则：内部可以吵，外部必须齐。你完全可以在会议上说：“我不同意这个方案。”但一旦集体拍板，就必须全力支持。这样既能保持团队的思辨力量，又能对外形成合力。华为就非常重视这一点。任正非说过：“在公开场合，高层不能互相拆台。”这就是班子真正的底线。

第二种办法，是在决策机制中引入“少数人商量”。宋代林逋在《省心录》里写过一句话：“谋可寡而不可众。”意思是重要的谋划，不能人太多。因为人多就会吵，人多就会泄密，人多就难以收敛。很多大企业的经验是：多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责。心理学上称之为“群体思维控制”，只有核心小范围充分讨论，才能形成真正有质量的决策。你要学会区分：哪些事适合开放讨论，哪些事必须少数人拍板。

第三种办法，则是升维思考——用“人才密度”取代“头衔堆积”。奈飞在《奈飞文化手册》中提出过一个著名理念：公司不靠规章制度，而靠人才密度。什么意思？就是团队里不能只有一个聪明人，而是要保证多数人都能独立作战。小米在七年时间冲进世界五百强，背后的逻辑就是“七个大脑袋”。雷军可以救火，但如果每一块业务都塌方，他再强也救不过来。企业真正需要的，不是几个响亮的title，而是每一个关键岗位，都有人能独当一面。

当然，有时候也要学会止损。如果团队成员能力明显不匹配，价值观也不契合，那最好的方式就是果断调整。德鲁克在《卓有成效的管理者》里说过：“用人最大的浪费，就是让不合适的人做不合适的事。”很多老板舍不得，觉得养了这么多年，怎么舍得换？可真正的代价，是整个团队效率的下滑。一个不匹配的人待在核心岗位上，不仅做不出成绩，还会拖累整个班子的信任。越早止损，越能为组织赢得未来。

所以你看，企业的问题不在于“有没有高层”，而在于“有没有高管”。真正的高管，不是挂名的副总，而是能顶住压力、敢于决断的人；不是嘴上喊理念，而是能把业务做成的人；不是光会批评别人，而是能在关键时刻冲上去的人。就像《孙子兵法》里说的：“上下同欲者胜。”一个班子如果人人都是真正的高管，哪怕企业处在寒冬，也能一起抱团取暖，拼出一条活路。

这件事真正的重点，不是表面上的“团队人数多少”，而是本质上的“团队质量如何”。一个高层能不能真正成为高管，决定了企业能不能穿越周期。正如柳传志当年总结的：“定战略、搭班子、带队伍。”这三句话听起来简单，却是企业生死存亡的铁律。愿你在工作中，不再困惑于虚假的热闹，而是能看到真正的本质：人才的密度，班子的质量，才是企业的护城河。那么问题来了，如果有一天你发现自己所在的公司只是“有高层无高管”，你会选择继续留在其中，还是去寻找一个真正有班子的地方？

合十。
如夜话，至此。