请想象一下这样的场景。你在公司开会，某个团队成员的交付一再延期。你盯着那份迟迟没动静的报告，心里的火呼啦一下就窜上来了。第一反应是，他是不是根本不靠谱？你甚至在想，下次干脆别让他负责重要任务了。你心里是不是会觉得，这种人就是不行，靠不住？可是，真的是这样吗？这不是“对方能力差”的问题，而是“你没看透动机和偏差”的问题。很多时候我们被表象的情绪牵着走，反而看不到背后更深的原因。

我们总是习惯性地用“靠谱与否”来判断别人。可是心理学研究早就提醒过我们，人类的判断几乎时时刻刻都在被偏差影响。丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》（2011）里指出，人类大脑存在两套系统：系统1是直觉的，快速的，经常带来情绪化的结论；系统2是缓慢的，理性的，需要刻意启动才能运转。大多数情况下，我们依赖系统1来做判断，于是往往在还没看清事实之前，就已经下了定论。

沉没成本效应就是一个典型例子。心理学家Arkes和Blumer在1985年的实验中发现，当人们已经为一件事投入时间或金钱时，即使继续投入毫无意义，他们仍然会坚持下去。就像你花了两百块钱买了一张糟糕的电影票，即使看得痛苦，也要硬坐到最后，不然就觉得亏了。同样的逻辑放在职场里，如果你先入为主认定某个人“不靠谱”，你就会不断地从他身上寻找证据来证明自己的判断，而忽略了其他更合理的解释。这就是认知偏差。

再说损失厌恶。卡尼曼和特沃斯基在前景理论的研究中证明，人类对损失的感受要远大于收益的感受。换句话说，失去100块带来的痛苦，要比得到100块带来的快乐更强烈。于是，当一个团队成员拖延时，你的大脑会立即放大这种“损失感”，认为对方的行为对自己造成了重大伤害。可问题是，你可能放大了结果，却没有追问原因。

所以，第一步我们要做的，就是把偏差放到桌面上，承认自己可能被情绪骗了。

那第二步该怎么做呢？有一个简单又实用的方法——动机反推法，也就是常说的“Why×5”。这个方法源自丰田生产体系，后来被广泛用于管理和心理学研究。它的核心是，当你遇到一个问题时，不要停在表面，而是连续追问五次“为什么”，直到找到最本质的动机。

举个例子。团队成员拖延交付。第一问：为什么拖延？回答是时间不够。第二问：为什么时间不够？因为他手头有别的优先任务。第三问：为什么别的任务优先？因为目标边界不清晰，他不知道哪个更重要。第四问：为什么目标边界不清晰？因为在分配任务时，经理没有明确传达优先级。第五问：为什么经理没有明确传达？因为整个项目的排期就不够透明。你看，追问下来，根本不是“他不靠谱”，而是“系统和边界模糊”。解决办法也不是简单的责骂，而是明确优先级、清晰目标。

这就是动机反推法的价值。它让你从情绪化的指责，转向结构化的思考。心理学家赫伯特·西蒙在研究决策时提出“有限理性”概念，他认为人在做判断时，往往只看到局部信息，却忽略了整体系统的影响。通过不断追问“为什么”，你才能突破有限理性，逼近问题的核心。

很多时候，所谓的“拖延”，并不等于懒惰，而是动机不足或边界不清。有人因为任务目标模糊，不知道该从哪下手，就一拖再拖；有人因为害怕做不好，不敢迈出第一步；有人则是因为缺乏反馈机制，做与不做都一样，于是干脆选择不做。卡尼曼说过一句很经典的话：“我们对世界的理解，并不来自世界本身，而是来自我们自己的故事。”当你学会去看动机，而不是停留在情绪，你的故事就会完全不同。

当然，有时候即使你看透了动机，也要学会止损。因为不是每一个人都愿意被改变，不是每一个团队都能被立刻调整。这个时候，最好的做法是区分“能改变的”和“不能改变的”。就像《圣经·宁静祷文》里说的那样：“主啊，请赐我宁静，去接受我不能改变的；请赐我勇气，去改变我能改变的；请赐我智慧，去分辨这两者。”如果你发现一个人长期缺乏动机、无意成长，再多的追问都是无效消耗，那么最好的止损就是重新分配任务，甚至果断更换角色。

所以，琢磨一件事，往往要先琢磨人。你以为是在追责，实际上是在被情绪操纵。真正有效的做法，是透过动机和偏差，看清事情的本质。孔子在《论语·宪问》里说过：“知人者智，自知者明。”意思是，能理解别人是智慧，能理解自己才是明智。当你学会同时看清对方的动机和自己的偏差，你才不会被情绪裹挟，也才真正有了把复杂问题化简的能力。

所以，这件事真正的重点，不是“他到底靠不靠谱”，而是“你能不能透过情绪，看清动机和偏差”。正如丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》里写的那句话：“我们并不像自己以为的那样理性。”但只要你意识到这一点，就已经比绝大多数人更接近真相了。愿你在职场和生活中，不再被一时的愤怒误导，而是学会冷静拆解，找到更深层的答案。愿你从此少一些抱怨，多一些洞察。

合十。
如夜话，至此。