请想象这样一个场景：你刚接手一个团队，满心期待想要干一番成绩。可没多久，你发现有人每天需要盯着，不催不动；有人表面答应，暗地里拖延；有人在例会上滔滔不绝，真正干活却一塌糊涂。你累得像陀螺，整天不是在“管人”，就是在“收拾烂摊子”。你是不是也觉得，问题出在管理技巧不够？可这不是表面问题，而是本质问题。真正决定团队成败的，不是你如何管理人，而是你找到的，是不是那些“不需要管理的人”。这句话听起来扎心，但却是商业世界的硬逻辑。

其实，生活中总有人喜欢把企业失败归因于管理。比如说领导缺乏执行力，流程设计不合理，激励机制不到位。但研究发现，管理只是后端，真正的决定因素是前端的人选。社会学里有一个概念叫“马太效应”，源自《新约圣经·马太福音》：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺去。”在企业里，放在管理上，就是“优秀的人会越做越好，糟糕的人会让团队陷入泥潭”。正所谓：“用人不疑，疑人不用。”最好的管理，不是天天盯着人做事，而是找到那些根本无需管理的人。

遇到这种情况，第一种方法，就是在起点上把关。雷军曾经说过：“小米创办的第一年，80%的时间都在找人。”他宁愿一个岗位空着，也要把精力花在面试和谈判上。为了请来硬件负责人，他前前后后聊了三个月，见了十七八次，直到确定对方真的认同小米的愿景。你完全可以想象，当一个人加入时已经带着使命感和责任心，你几乎不用盯，他自然会拼尽全力。心理学研究表明，高责任心的人在没有监督的情况下，依旧能保持执行力（Costa & McCrae, 1992《人格五大特质模型》）。换句话说，与其苦思冥想怎么管人，不如一开始就选那些自我驱动的人。

第二种方法，是营造环境，让对的人更自由。雷军把小米的组织打造成极端扁平化，没有KPI，没有繁琐流程。初期大家甚至都叫工程师，没有头衔之争。为什么？因为头衔带来的权力游戏，往往毁掉团队氛围。社会学家埃利奥特·雅克在《公司：一种社会发明》中指出，层级越多，沟通成本越高，创新效率越低。小米的做法，是让团队保持“游击队”模式——小团队，快反应，人人平等。这样的机制下，自驱动的人不需要被管，而是能在最短时间里把想法落实。换句话说，你要学会少管，让环境替你管。

第三种方法，则是升维思考，把“找人”变成“找价值观”。雷军曾经拒绝过一位资历完美的候选人，对方能把900万美金的业务做成2亿，但他说“不行”。为什么？因为那个人自称能把稻草变成金条，而小米的价值观是“一分耕耘，一分收获”。这背后其实是文化契合的问题。心理学上有个概念叫“组织认同”（Organizational Identification），意思是员工是否认同企业价值观，会直接影响他的投入程度和忠诚度（Ashforth & Mael, 1989）。一个不认同你价值观的人，就算能力再强，也可能成为团队的隐形炸弹。所以，真正的高手不是只看能力，而是更看价值观。

但如果对方根本不具备这些特质呢？那最好的方式，就是果断止损。稻盛和夫在《活法》中说过：“与其花大力气去改造一个人，不如用同样的力气去寻找一个合适的人。”企业不是学校，不能指望把一个懒散的人培养成自驱型人才。更重要的是，你花大量时间在“劣币”身上，会打击“良币”的积极性。美国管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里强调：“先人后事，把合适的人请上车，把不合适的人请下车。”这不是冷酷，而是负责。因为管理的本质，是为大多数愿意拼的人创造环境，而不是无限度地包容懒散和拖延。

所以，这件事真正的重点，不是“管理水平够不够高”，而是“你找的人到底是不是不需要管理的人”。如果找对了人，你自然不必焦虑流程和制度；如果找错了人，你再精细的管理，都是徒劳。正如德鲁克所说：“管理的本质是放大人的长处，而不是纠缠于短处。”愿你在搭建团队或合作时，不再疲于奔命，不再困于管控，而是能慧眼识人，把时间放在真正值得的人身上。因为当你找到那些无需管理的人，你就已经站在长期成功的门口。合十。如夜话，至此。