请想象一下这样的场景。一个年轻的创业者，带着理想、带着一群兄弟，熬夜写代码、拼命做产品，结果竟然一炮而红，第一款产品就冲进了市场榜首。你心里是不是会觉得：厉害啊，这家公司要飞黄腾达了吧？但几年后，你却发现他们跌跌撞撞，犯了很多不该犯的错。原来，这不是表面上的“运气问题”，而是本质上的“认知错误”。创业的残酷就在于，你可能一开始赢得很轻松，但迟早要为当初的无知付出代价。那么，到底该怎么办？接下来我们一步步聊。

其实，生活中总有一些创业者喜欢喊口号，说“我不看竞争对手，只关注用户”。比如贝索斯说“竞争对手不会给你钱”，张小龙说“我们落后是因为不懂用户，不是因为不懂对手”。听上去对极了。但真相是，完全不看竞争对手，其实是一种鸵鸟心态。心理学上有个概念叫“选择性注意”（Broadbent, 1958），意思是我们总倾向于过滤掉不想看的信息，而这种过滤往往会让我们陷入自我感觉良好的幻觉。莉莉丝的王信文就说，自己做出《刀塔传奇》后，从来不看友商的产品，直到有一天随手下载几个，才发现对手在画面和玩法上的进化早已甩自己几条街。这说明什么？说明用户的投票往往通过竞争对手的产品体现出来。如果你视而不见，那本质上是拒绝和现实对话。正所谓：“知己知彼，百战不殆。”

遇到这种情况，第一种方法就是老老实实建立情报机制。你完全可以像亚马逊一样，设立“竞争情报组”，买遍友商的产品，从用户视角体验他们的流程，然后反推用户真正需要的是什么。你甚至可以在团队内部倡导一句话：“别人比我们好的地方，不是耻辱，而是教材。”这样既能让团队保持警惕，又能让公司不至于陷入闭门造车。管理学大师迈克尔·波特在《竞争战略》中说过：“企业的本质就是竞争。”拒绝看竞争对手，最后伤到的一定是自己。

第二种方法，则是升维思考，尤其是在用人上。创业公司最常见的毛病，就是觉得身边的老战友最可靠，于是所有新业务都交给熟人去做。结果呢？业务要么慢吞吞推进，要么走了很多弯路。社会学研究告诉我们，人在陌生领域往往低估难度，高估学习速度（Kahneman, 《思考，快与慢》）。换句话说，CEO容易过分迷信“学习能力”，而低估了“经验的价值”。这就是为什么王信文说，自己早期不愿花大力气招有经验的外部人才，结果导致很多业务方向走弯路。最好的做法是什么？在新领域，先找到真正懂行的“全局型负责人”，而不是指望一个从零学习的老部下去“摸索”。因为创业不是学校，时间是最贵的成本。

第三种方法，就是学会止损，尤其是在错误的管理观念上。很多创业者早期靠兄弟情义、靠拼命干活，把第一个产品做出来，于是就误以为“管理不重要”。结果团队从几十人到几百人，整个公司乱成一团。王信文说，他甚至拒绝绩效考核，因为自己在腾讯时就是绩效制度的受害者。但后来同事们都反对，大家需要明确的反馈和成长路径，否则就失去了奋斗的方向。心理学家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》中提出过X理论和Y理论：你如何看待人性，就会塑造怎样的管理制度。管理不是为了束缚，而是为了给人边界和激励。拒绝管理，本质上是CEO的逃避。真正聪明的做法，是承认自己没有经验，老老实实向大公司学习。

当然，常识性错误之外，还有更高级的错误。比如把KPI当作万能武器，结果团队短期目标完成了，但长期用户体验被透支了。比如过度追求“创新”和“差异化”，结果做出一堆自嗨的产品，却没人愿意买。心理学上有个词叫“创新偏差”（Innovation Bias），意思是人们往往高估新奇的价值，而低估稳定改进的意义。锤子手机就是典型案例：无限屏、TNT操作系统很“创新”，但用户要的其实只是更好的拍照和更稳定的系统。创业的本质，不是“我多牛”，而是“别人愿不愿意买单”。

如果发现自己陷入了“创新陷阱”，那就必须果断止损。正如彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说过：“创新的本质不是追求与众不同，而是让价值创造变得更好。”换句话说，差异化只有一种是对的，那就是用户定位的差异化。如果别人做年轻人市场，那你去做老年人市场；别人做欧美市场，那你专攻东南亚。除此之外，所有只为标新立异的“差异化”，最终都会变成“自我感动”。

所以，这件事真正的重点，不是创业者会不会犯错，而是能不能承认错误、调整错误。常识性的错，要靠敬畏；高级的错，要靠反思。正如尼采说过：“谁终将声震人间，必长久深自缄默。”创业不是一场激情燃烧的游戏，而是一场长跑，你要学会和错误共存，更要学会和错误和解。

愿你在创业路上，不再因为盲目而撞得头破血流，而是因为清醒而走得更远。愿你在团队管理中，不再把错误当作耻辱，而是当作礼物。愿你在面对市场时，不再执着于“与众不同”，而是专注于“更好”。

合十。
如夜话，至此。