会议室的灯像医院走廊那样白，你坐在尽头，看见投影上来回切换的繁复图表，像一场自说自话的烟花。你忽然意识到自己已经听了四十五分钟，却连这场会到底要解决什么都没记住。表面问题是“会太多、话太满、产出太少”，本质问题是“权力在空气里循环，责任没有落在地上”。

你看着主讲人条分缕析地读PPT，句句正确，句句无用。你知道他头衔不小，报价不低，朋友圈里每天在机场和大会之间打卡。你也知道，这家公司真正缺的不是新词，而是新结果。

我们经常把问题怪在“人太复杂、组织太大”的头上，像把锅递给天。可现实更直白，内耗不是天灾，是制度和用人让“伪高管”有了繁殖的温床。所谓伪，不在衣着与履历，在于“对结果不负责，却擅长制造忙碌的幻觉”。

先把现象剥开看。第一刀落在“无休止的开会”。大量时间被会“吃”掉，却没有谁能把会前的目标写成一句话，把会后的动作拆成三件事，把责任写到一个名字。连最基本的PDCA闭环都没有，计划像烟，执行像雾，检查像客套，改进像消失。

为什么会这样，你心里明白，因为“开会”是最廉价的权力展示。对伪高管来说，满日程就是满价值，拥挤的会议像他们的体面外套。你以为他替你封装了团队，节省了管理成本，其实他把真实问题藏进了流动的话术。

第二刀落在“经验主义的迷雾”。市场变了，对手变了，用户的耐心变了，他的答案还是“以前我们就这么干的”。当一线不断上传不合意的反馈，他把它们统称为“噪音”，把对手的进步归结为“水军”。组织由此形成信息真空，高层坐在回音壁里，听见的只有彼此的肯定。

为什么会这样，因为经验在舒适区里长出“盔甲”，它保护人免于不安，也让人失去感知。没有机制逼他下沉到前线，没有稽核让他解释指标背后的因果，他自然会把“自我感觉”当成“世界真相”。你不妨对比那些强调“高管必须去前线”的公司，要求管理者端盘子、擦桌子、听投诉，是为了让决策长出温度，而不是继续在数字的幻觉里取暖。

第三刀落在“欺下媚上”的空气里。伪高管的生存术，简单到粗暴：对上负责情绪稳定，对下负责无形打压。功劳归己，问题甩锅；招人只招听话的，千万别招比自己强的。于是组织里出现“死海效应”，能干的人忍受不了盐度，渐渐蒸发，留下来的人彼此套娃，层层复刻相同的平庸。

为什么会这样，因为评价与激励没有绑定到可验证的业绩，反而绑定在“谁更会说话”。当升迁取决于“谁更像样子”，自然没有人愿意把时间花在“谁更像结果”。你可以把一套俄罗斯套娃摆上会议桌，提醒所有人：只任用比自己差的人，公司就会变成一群侏儒。

到这一步，我们已经看见了三件“看得见的内耗”：会海、旧经、套娃。接下来的提问就变得关键：为什么这些显见的问题总能存活很久。因为组织自带熵增，放任不管就会滑向无序；因为权力分配不清，大家都会选择“报喜不报忧”；因为缺少心理安全感，会议室里真话的成本太高。

有没有被证明有效的解法，当然有。某家以工程文化著称的公司做过长线研究，结论是“心理安全感”是高绩效团队的首要因子。成员敢于提问、敢于承认错误、敢于暴露未知，团队才可能共同学习。把这条放进你的管理里，不是让人“随便发泄”，而是让“事实先行”的讨论可被鼓励与保护。

“事实先行”怎么落地，不靠口号，靠机制。会前只允许一个目的、三个问题；会中记录到人、到时、到标准；会后用自动化看板追踪进度，默认对全团队可见。把PDCA写进日历，把负责人写进周会，把“没有结论的讨论”写进红线。流程不是官僚，流程是把虚假忙碌关在门外。

“经验主义”怎么破，也靠机制。建立“向前线借脑”的固定节律，高管每月必须在一线沉浸若干小时，听真实用户、见真实流程、做真实活。把一线反馈接入决策环，把关键指标背后的“人话故事”带到会议桌，让图表和温度同屏。决策不再只来自“上面的感觉”，而是来自“下面的证据”。

“套娃文化”怎么断，也靠机制。把“选才、用才、育才”的评价重心从“资历与人设”移到“证据与作品”。结构化面试、工作样本测试、跨部门背书，三把尺子一齐上；任用必须附带“下一任接班人计划”，不允许任何岗位成为个人领地。长期看，只有你愿意启用比你强的人，你才有能力带强一个队。

是不是听起来还是抽象，来一剂“止损”。组织的止损不是狠话，是三条明确的红线：第一，不开没有结论所有者的会，开了谁发起谁负责关；第二，不报假阳性的指标，指标必须可复现、可追溯；第三，不鼓励“八面玲珑”的绩效叙事，绩效以外部结果与内部共识双重校验。踩线者不做道德评判，直接做机制调整。

“止损”也该用在干部队伍上。给每位管理者设定试用期内的三次里程碑，让“带出人、做成事、拥抱反馈”成为被量化的必答题。达不成不是原罪，但解释不清就是失职；一次偏差可以纠，一再偏差必须换。不是为了羞辱谁，而是为了告诉所有人：岗位属于能为它负责的人。

你会问，这一切的前提是什么。前提是最高管理者把“真高管”的画像讲清楚、讲透彻、讲一致。真高管不是权术更熟练的人，是真能平衡张力的人：既能守住原则，又能灵活应变；既能向上对齐使命，又能向下拆解动作；既能带人成长，又能为组织“去个性化”。他们以终为始，建系统，不把团队困在自己的风格里。

真高管的养成靠两件事，一是场景化历练，二是制度化护城河。把他们放进跨部门的硬仗里，让他学会在真实冲突中做“目标—边界—取舍”的三段式；用公开透明的规则为他们挡住“迎合文化”的侵蚀，让他们有能力对抗讨好。时间拉长，真能力会替假体面说话。

你或许会说，一切都对，但人心难测。没错，所以我们把“人心问题”拆成“小账目”。让每一个关键动作都有清晰的验收，让每一个关键承诺都有清晰的见证，让每一条关键反馈都有清晰的去处。制度的意义不是把人变好，而是让坏选择变贵。

最后，把视角再收回来：公司最大的内耗，真不是敌人太强，而是你在喂养一批“伪高管”。他们让知识凝固为姿势，让时间凝固为日程，让团队凝固为沉默。你要做的第一件事，不是多开一次誓师大会，而是把他们的“系统权限”从空气里拿下来，放回结果里。

你完全可以从明天早晨做三件小事。第一，把所有高层例会的议程改成“一个目标、三个问题、一个结论”，超过就砍，模糊就停。第二，把所有管理者的周报要求换成“本周做成的三件事、未做成的两件事、下周要验证的一条假设”，只准写事实。第三，把“下基层”的频率固化到制度里，用真实用户与真实流程修改你的语言与判断。

你会发现，当会议字数减少，行动句子增加；当经验的音量调低，证据的颗粒变粗；当职级的光环熄火，作品的光泽发亮，组织的熵就慢慢被拉回。真高管会被看见，伪高管会无处遁形，普通员工也终于有了说真话的勇气。

商业世界从来不奖励忙碌的幻觉，它只奖励可复制的能力与可验证的结果。把会开在路上，不如把路修在结果上；把风口挂在嘴上，不如把风向写进报表上；把权力捧在手心，不如把责任放在地上。等你做到这些，你就不会再被“伪高管”绑架，你也能把“内耗”变成“内生的增长”。

愿你有勇气拆掉虚假的繁忙，有定力搭起真实的系统，有魄力为真话护航。愿你用更少的话，更清的事实，更快的闭环，带出一支能征善战、不靠表演靠结果的队伍。合十。如夜话，至此。

参考阅读
《首席组织官：从团队到组织的蜕变》，房晟陶、左谦、樊莉
《工作规则》，Laszlo Bock
《What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team》，Charles Duhigg
《Out of the Crisis》，W. Edwards Deming
《The Dead Sea Effect》，Bruce F. Webster
《孙子兵法》，孙武