深夜的写字楼，灯光稀稀拉拉还亮着，电梯门开合之间，一个中层管理者抱着电脑走了出来。他步子很快，却神情倦怠。朋友问他最近怎么样，他苦笑一句：“还好吧，状态挺稳的。”可当这句话落下时，我心里突然一紧。稳得太久，不是好事。因为只有平庸的人，才总处于所谓的“最佳状态”。

这话听上去有些刺耳，却很真实。一个人如果一直觉得自己状态轻松、事事顺手，那说明他已经没有挑战了。看似稳，其实停在了原地。对管理者而言，这意味着他开始用熟悉的经验去应付所有问题，而不是逼自己跳出舒适圈。当一个团队的管理者总是“状态很好”，那么团队往往也会失去向上的张力。资料显示，麦肯锡在2022年的一份研究里提到，真正高绩效的管理者，往往都处于持续的学习和焦虑之中，他们会主动寻找不确定性，把自己丢进陌生场景里。

我曾和一位创业公司CEO聊过天。他说自己有段时间感觉每天都很顺，融资顺利，团队也稳定。可不到半年，市场突然急转直下，他整整三个月没有招到一个合格的新客户。那段时间他才意识到，之前的“最佳状态”其实是陷阱，是一种假象。他后来刻意给自己制造危机感，逼着团队尝试新产品，哪怕刚开始失败率极高，也要往前走。

失败并不可怕，可怕的是停留。很多人害怕改变，因为改变意味着焦虑。可焦虑恰恰是成长的信号。心理学家耶基斯和多德森在1908年提出过一个著名的“倒U曲线”，他们发现：适度的焦虑和压力能显著提升表现，而过度的焦虑会压垮人。对管理者来说，关键在于让自己和团队保持在那个“适度区间”，而不是一味追求安稳。

说到团队，其实不同层级的员工，对管理者的期待完全不同。基层员工最在乎的是安全感。他们担心失业，担心裁员，一份稳定的工作就是底线。中层员工则不同，他们有了经验和跳槽的筹码，更在意公平感。为什么他升职而我没有？为什么同样的业绩，奖金差这么多？至于高层员工，他们往往不缺钱、不缺安全感，他们真正需要的是目标感——我为什么要做这件事，这件事对公司和社会有什么价值？

有一次我在一家跨国公司调研，发现一个有趣的现象：基层员工喜欢听到明确的流程和保障，中层员工喜欢公开透明的绩效规则，而高层开会时最常问的是“战略方向”。这其实印证了一个简单的事实：管理者不能用同一种方式对待所有人。低位给安全，中位讲公平，高位谈目标。缺一不可。

然而，管理者往往高估自己在这三方面的把握能力。曾经看到过一个数据：68%的老师认为自己的教学水平排在前25%。这显然不可能，但也真实反映了人类的普遍倾向——高估自己。换到管理场景里，同样如此。你觉得自己已经很公平，但在下属眼里可能远远不够；你觉得目标讲得很清楚，但团队依然迷茫。这时候怎么办？一个小实验或许有用：在给自己的判断打七折，在给别人评价时乘以二。你会发现，视角立刻拉近了。

但即便如此，管理者依然逃不过一个困境：太多问题没有标准答案。员工说要加薪，财务说预算有限，客户说要压价，股东说要扩利。每个人都给你一个正确答案，可这些“正确”往往互相冲突。那你怎么办？你必须做选择。选择意味着得罪一部分人，也意味着背负责任。我曾目睹一个总经理在董事会上说：“如果结果不好，算我的。”那一刻，所有争论戛然而止。所谓管理者的勇气，就是在没有共识的局面下，依然敢于拍板。

而你面对的，还不仅是选择，还有人。人是最复杂的变量。稻盛和夫把员工分成三类：自燃型，不用催就能拼命燃烧；可燃型，需要别人推一把才能点燃；阻燃型，再怎么点都点不着。那管理者呢？应该是助燃型。不是替别人燃烧，而是让他们自己燃烧。要学会识别，把更多资源给自燃和可燃的人，少在阻燃的人身上耗费。

可是，现实并不总是如理论那样顺利。我见过一位管理者试图激励一个阻燃的员工，每周一对一谈话，给奖金，甚至亲自陪他做项目。三个月后，他筋疲力尽，那员工还是一副死气沉沉的样子。最后他不得不承认：试错失败。返工的教训是，管理者的时间和精力是有限的，投入要精准。真正的助燃，不是把火苗按在湿柴上，而是让干柴自己点燃。

说到勇敢，我总会想起《权力的游戏》里的那句台词。布兰问：“人在恐惧的时候还能勇敢吗？”奈德回答：“人唯有恐惧的时候方能勇敢。”这句话放在管理上再合适不过。没有人不害怕，害怕裁员，害怕失误，害怕业绩垮塌。但真正的勇敢，是在害怕中依然往前走。罗曼·罗兰说过：“世上只有一种英雄主义，就是在认清生活真相之后依然热爱生活。”管理者的勇气，就是在认清困境之后依然敢做决策。

等你熬过这些，你会发现，成熟的标志其实很简单：看谁都顺眼。年轻的管理者常常挑剔，看谁都不顺眼。稍微成熟一点，就会挑着顺眼的人合作。而真正成熟的人，会看谁都顺眼。不是因为他认同所有人，而是因为他懂得理解。理解对方处境，理解对方逻辑，理解对方的难。菲茨杰拉德说过：“一个人能同时保有两种相反的观念，还能正常行事，这是第一流智慧的标志。”这，才是管理的高度。

管理不是追求永远的最佳状态，而是不断穿越不适，不断试错，不断在矛盾里寻找平衡。安全、公平、目标，三者交织；高估、低估，彼此交错；自燃、可燃、阻燃，各有命数。最终留下来的，是那个敢于承担责任，敢于在恐惧中勇敢，敢于在纷杂中看谁都顺眼的管理者。

合十。如夜话，至此。