夜深，深圳的灯还亮着。办公楼里，有人盯着屏幕，文件一摞摞，咖啡一杯接一杯。可真正让他们紧张的，不是手里的报表，而是心里那句说不出口的疑问：为什么有些人能干成事，而更多人，总是半途而废？这个问题，看似关乎能力，其实落点在两个字——人性。

在华为的故事里，这一点被放大得淋漓尽致。任正非从不夸耀自己拥有多少牛人，他强调的是人才管理。因为他知道，牛人各有锋芒，若不懂驾驭，就会各自为政，甚至分裂成一座座山头。能不能让人才为你所用，关键不在于他们有多厉害，而在于你是否真正摸透了人性。

人性复杂，不必考验，要顺势而为。任正非常说，企业存在的理由只有一个——客户。不是老板，也不是利润。很多企业家喜欢关在办公室里拍脑袋定战略，却忽略了真正懂市场的人在一线。华为的做法是把六百个作战单元的意见汇聚成战略，因为客户的痛点才是唯一的指南针。一个小动作，可以验证这个道理：今天你若想改善自己的职场关系，不妨试着把问题换个角度提问——这对客户有利吗？当你用这个标准去审视，你会惊讶地发现，争吵不再是非对错，而是轻重缓急。

可是，顺应人性意味着什么？意味着要承认自私。员工来公司，不是为了梦想，而是为了生存与利益。华为的干部每年有淘汰率，员工也一样，这是赤裸裸的物竞天择。看似残酷，却击中了人性中最真实的部分——害怕失去。激励，不是大幅加薪，而是小步快跑，让人始终处于“还有机会，但不能懈怠”的状态。你今天也可以试着做个实验，把明天的目标缩小到可执行的三步，当你完成时再加一步，你会发现，自己动力更足，惰性更少。这就是“害怕失去”的心理在推动你前进。

有人会质疑，这样的管理会不会太冷？但细节恰恰揭示了另一面。在华为，流行一句话：不让雷锋吃亏，不让焦裕禄吃亏。表面看，这是利益的算计，实际上，是对付出者的保护。你做了贡献，就能得到回报，不必靠动机解释，不必担心吃亏。这种制度上的善意，比空喊口号更长久。

但并不是所有实验都能一次成功。很多企业试图推行所谓的人性化管理，营造宽松氛围，结果发现员工越来越懒散。那就是失败的返工。真正的人性化，不是宽松，而是满足自私。华为早期招人，宁可不要家境优越的清北毕业生，而是选择出身贫寒的年轻人，因为他们更渴望改变命运。这不是逆势操作，而是深谙人性——谁真正愿意拼命，谁就更有可能走得远。

一个典型案例，可以作为外部证据。根据彼得·德鲁克的经典论述，企业的本质是为客户服务，而不是为利润服务。华为把这一点落实在制度里，不让员工围着老板转，而是围着客户转。事实也证明，这种导向比单纯的“忠诚”更有效。忠诚的人可能干不了事，能干的人可能随时跳槽。但当你建立起以客户为中心的机制，就算有人离开，也带不走企业的灵魂。

回到人性，最难把握的其实是公平。很多人以为，公平是激励的核心。但在现实里，公平是相对的。孙悟空做了九成的事，猪八戒和沙僧却整天嚷嚷待遇不公。若是公司硬要“一碗水端平”，结果就是孙悟空走了，剩下的人唱唱跳跳，企业也就散了。真正的公平，是导向性的，谁能为客户创造价值，谁就能分得更多。这是对人性真实的一种承认。

在一次访谈里，有干部说：“员工为什么留下？因为怕失去工作。”这话听起来冷酷，但它道出了管理的实质。责任与待遇，必须一一对应，完成了，就有回报；没完成，就别奢望宽容。你可能觉得这很硬，但换个角度想，如果公司成了保姆，永远迁就，最后失去的是整个组织的竞争力。

这背后其实是一种责任的传递。老板要对企业存亡负责，干部要对团队负责，员工要对岗位负责。这是华为模式里最硬的一环。任正非说过：“我不质疑动机，我只看动作。哪怕是装，装到底也叫真。”这话看似冷，却击中了人性的另一面——人不是完美的，但制度可以逼出结果。

回到日常生活，你会发现，这套逻辑同样成立。如果你想让孩子自觉学习，不要讲一堆道理，而是设立一个清晰的机制：今天完成作业，就能去玩；没完成，就要减少娱乐时间。孩子不是被道理说服，而是被机制牵引。这种顺应人性的管理，远比高声喊话更有效。

有人说，人性经不起考验。但事实上，人性从不需要考验，只需要正确引导。自私不是坏事，懒惰也不是原罪。真正能干成事的人，不是与人性对抗，而是利用人性，让它成为推动力。

这就像管理00后。很多老板抱怨他们懒散，爱自由，不服管。但在华为的试点中，给他们弹性制度，让他们换岗自由，却设定前提：只有在现岗位做到优秀，才有资格换。这就是顺着他们追求自由的欲望，又用机制约束他们的惰性。结果是，年轻人发挥了创造力，又没丢掉执行力。

所以，能干成事的人，从来都不是靠意志力硬撑，而是摸透了人性，把复杂的人心变成可用的力量。管理企业是这样，经营家庭是这样，甚至管理自己也一样。

或许，这才是最冷静也最温热的真相。表面上，人性自私；实际上，正是这份自私，构成了最真实的动力。真正的高手，不是改变人性，而是利用人性。

合十。如夜话，至此。