那天，深圳的天阴得很低。风从南山一路卷到前海，吹得旗帜猎猎作响。王兴站在美团总部的玻璃窗前，手里还拿着那杯几乎放凉的咖啡。助理冲进来，压抑着激动地说：“市值破两万亿了。”他愣了一秒，嘴角轻轻上扬，又放下杯子，像在对自己说：“越是这个时候，越要稳着。”外面的世界喧嚣沸腾，财经媒体、朋友圈、投行群，全在传这条消息。可他没有庆祝，反倒在笔记本上写下四个字——苦练基本功。

三年前，美团上市那天，港交所门前挤满了摄影机。沈南鹏在公开信里说，那可能是红杉投资史上最重要的决定。那时候没人知道，这家从团购大战里杀出来的公司，几年后能和腾讯阿里并肩。而王兴似乎早就预感到了什么。他说过：“世界从来不是线性成长的，只有那些能在混乱中维持基本功的人，才能笑到最后。”

那天晚上，他又回办公室，灯还亮着。桌上摊着一本旧书，《高产出的管理》。他曾反复读过安迪·格鲁夫那句话：“真正的产出，不是你个人完成的，而是你所影响的整个系统的产出。”他在旁边写下自己的理解——“基本功，就是那个系统的根。”

很多人以为，企业成功靠的是战略、融资、概念。可王兴反复强调，商业史上绝大多数公司死，不是死在高难动作，而是基本功塌了。那种“塌”，往往不是瞬间的崩坏，而是一个看不见的坠落——流程被偷懒，团队不复盘，管理只讲效率不讲质地。

他说：“天下之至拙，能胜天下之至巧。”那是他最喜欢引用的曾国藩的句子。笨功夫，看似慢，其实是最快的路。

我第一次见到王兴，是在美团刚打完外卖补贴战的那年。办公室里到处是数据屏，员工们一边吃泡面一边对照报表。那天，他穿着T恤，手里拎着电动车头盔，语气平静地说：“别急着庆祝，战役打完，还有战线。”那一刻，我才明白他口中的“苦”，不是苦难的苦，而是“自我磨砺”的苦。

苦练心态，是他最看重的第一步。他不信运气，也不信风口。他相信耐心——那种能在高压环境下依旧稳住呼吸的定力。他常跟团队说的一句话是：“当外界喧哗时，我们要能保持平常心。”

在互联网的上半场，粗糙的增长还能靠红利掩盖问题。下半场，红利退去，裸泳者开始显形。他提醒所有人：“别被短期的快感骗了。”

美团内部有个不成文的规定：任何创新项目，三个月内必须拆解出一个“可重复动作”。比如早年他们做美团外卖时，王兴亲自要求所有新城市上线团队，每天必须记录100个骑手出发时间、到店时间、交付时间。他说：“只有真正量化了的动作，才配叫基本功。”

他喜欢实验，也容忍失败。某年冬天，美团尝试一项新业务——生鲜自提柜。项目负责人是个年轻人，信心满满地在会上立下Flag：“三个月搞定。”两个月后项目折戟，成本高、损耗大、用户复购低。年轻人忐忑地去汇报，王兴只问了一句：“你学到了什么？”对方支支吾吾。王兴笑了，说：“学到的比赚到的更值钱。你还没失败够。”那之后，美团的试验机制被改得更精细——所有试点都需可逆、可测、可复盘。

他称这种机制叫“低成本试错”。听起来简单，但这其实是企业基本功的另一个维度——勇于纠错的结构力。

2019年，美团内部发起了“更好的十年”讨论。那次讨论不谈业务，只谈人和组织。会议上，王兴提出：未来十年，美团最大的竞争力，不在业务，而在组织的学习能力。他要求每个部门梳理一份“复盘手册”，记录所有做过的决策与偏差。有人嫌麻烦，他说：“不复盘的企业，只会重复错误。”

那次会议的PPT最后一页，写着一句他很喜欢的话：“组织能力，是唯一能复利的资产。”

那一年，他开始大量推荐员工读《领导梯队》。他说：“一个公司最怕的，不是没有战略，而是没有能撑起战略的人。”他希望美团能成为那种“结构性学习”的企业——能从一次错误中，长出制度性的智慧。

而练基本功的另一个层面，是“练管理”。王兴自己也说过：“我是工程师出身，天生不擅长管理，所以必须学。”他喜欢用科学家的方法做企业管理——验证、量化、优化。他常提英特尔的那本《高产出的管理》，还爱引用一句古语：“德者，人之所得，使万物各得其所欲。”他说：“管理，不是控制，而是让每个人都能获得他该得的动力。”

他有一次在内部会上讲：“我们公司有三万个员工，就有三万个宇宙。我的责任，是让这些宇宙产生共振。”

这种话，在他嘴里并不玄。因为他是真的在琢磨“共振”的规律。

在王兴看来，管理的最高境界是“无为而治”。他曾经总结：“创业公司像踢足球，不能靠队长指挥每个人跑哪，而是每个人都知道球在哪、该怎么跑。”

所以在美团，管理的第一原则不是“听话”，而是“判断”。

他有个有趣的小实验。每个季度，他都会随机点名，让某个基层经理讲讲他最近一次错误决策。讲完后，王兴会让大家一起讨论：“错在哪里？假如重来一遍，你怎么判断？”这个环节后来成了美团的传统，被称作“错误复盘会”。有人笑称这是“公开处刑”，但更多人说：“这是公司最值钱的课堂。”

王兴练管理，还有一套“用人法”。他信一句话：“要么牛×，要么滚蛋。”这不是狠话，而是他对“人效”的极端追求。他曾在Facebook听过一句话——“好的工程师和差的工程师，差距是十万倍。”回来后他就在笔记上写下：“宁缺毋滥。”

美团早年地推团队最有名的，不是人数多，而是淘汰率高。销售高成国入职两年，原本十人的小组最后只剩他一人——连经理都被淘汰。有人觉得残酷，王兴却说：“这是对优秀者的尊重。”

后来，美团扩张业务线时，他又展现出另一面——敢放权。那年，团购大战最激烈的时候，王慧文为了打广告，想挖一个外部专家。王兴直接说：“让他当副总裁，和你平级。”旁人不解，他笑着说：“能解决问题的人，不必讲资历。”

他还有一句内部口头禅：“引进人才之前，先立价值观。”干嘉伟加入美团，就是因为这一点。那时的美团还很年轻，竞争对手更有钱，条件更诱人。但干嘉伟看了一次美团的城市经理会议后，决定加入。他说：“他们有一种傻劲，但那个傻，是热血的。”

这种热血，是王兴最重视的基本功——信念的基本功。

他自己常说：“管理者要能让人向往大海，而不是去指挥他们砍木头。”

那句话后来被写进美团的管理手册。

而这种“练基本功”的哲学，不只是企业的修行，也是一种生活的方式。

他曾在内部发过一条饭否：“我们总共只有不到三万天的时间，我不希望浪费任何一天。”那条动态后来被员工们截图收藏，有人评论：“他不是在催人加班，而是在提醒别浪费生命。”

在外界眼里，美团的崛起像是奇迹。但王兴自己最喜欢说的一句话是：“我们不是奇迹，我们是积累的结果。”

他从不把苦难浪漫化。对他来说，苦，只是进步的代价。

疫情那年，美团很多线下业务停摆。王兴在一次内部会上说：“这不是危机，这是检验基本功的时刻。”他要求所有部门制定“极限生存计划”——假设收入减半，公司还能撑多久？团队于是开始推演、复盘、优化流程。有人抱怨太苛刻，他说：“当外部风暴来的时候，只有肌肉记忆能救命。”

那段时间，美团内部流传一句话：“活着比赢更重要。”

等市场逐渐恢复，他又提出：“越艰难，越要苦练基本功。”

很多人觉得这句话像口号，可在他那，是行动的纲领。

他让产品经理做了一个小实验——每天复盘一个用户投诉，分析背后的系统漏洞。三个月后，投诉率下降了40%。他又要求客服团队做另一件事——每天记录一次“用户的意外行为”。比如一个外卖用户要求骑手“别按门铃，只发消息”，他们就去分析原因。结果发现，这是隐私焦虑的信号，美团因此优化了通知机制。

这就是他所谓的“细节之功”。没有数据的支撑，再伟大的战略也是空的。

有时候，我觉得王兴像一个冷静的诗人。他对世界的理解，总带着一点哲学意味。他曾说：“科技不是改变世界的工具，而是让我们看清世界的镜子。”

当美团的市值突破两万亿，他反而更像一个旁观者。他不谈财富，不谈资本，只谈节奏。他在一次内部邮件里写道：“在快的世界里，慢下来是一种勇气。”

他深知，那些看似笨拙的坚持，最后会变成不可撼动的壁垒。

有人问他：“成功是什么？”他想了想，说：“能在复杂的世界里，把简单的事做到极致。”

那天傍晚，他走出办公室。天已经暗了，远处的外卖骑手灯光一盏盏亮起，像是流动的星。风又起，他抬头看了看，眼神里有种难以言说的笃定。

也许，对他来说，所谓的“基本功”，不是某个阶段的修炼，而是一种穿越周期的信念。

越艰难，越要练。越动荡，越要稳。越喧哗，越要静。

这世界终究会奖励那些在黑夜里，还能一笔一划练字的人。

合十。如夜话，至此。