那是一个风刮得刺骨的早晨。南京的天灰得发白，街角的铁皮招牌被风掀起，撞在电线杆上，叮当作响。张近东裹着一件旧呢大衣，站在宁海路那间还没装修完的小店门口，手指冻得通红，却仍在对施工工人比划位置。他的鞋沾满泥水，但眼神亮得像灯。没人知道他心里那股子火从哪来的，只知道那天，他一遍又一遍地念叨：“得赶紧开，越冷，越该卖。”三天后，那家名叫“苏宁交电”的小店开门了。十二月的南京，冷得伸手都像要断，但广告牌上那行字亮得扎眼：“买一台取暖空调，舒舒服服过个年。”很多年后回头看，那也许是他命运的分水岭——一个小店的开门，意外打开了一条通往庞大帝国的门缝。

张近东的创业，并非带着传奇的光环开始的。他出身平凡，读的中文系，写字漂亮，讲话不快不慢。可他身上有股“韧劲”，就像一根拉得很紧的弦，永远不会轻易断。1980年他进南京师范大学，毕业后在国企拿着55块7的工资。那时候，改革的风才刚刮起来，体制内外的气温分界线像一道墙。哥哥张桂平率先越了过去，辞职做电器生意。张近东没多说话，闲时帮哥哥跑跑腿，送货、装空调，学着打交道。那时他可能没意识到，自己未来的人生路，会被那一趟趟送货的路折出来。

1990年，他也辞了职。手里十万块积蓄，租店就花去七万，剩下三万，还得装修、进货。那年冬天，南京的雪大得罕见，街上连脚印都能结冰。人们都说他疯了——“冬天卖空调？这不是找死？”可他偏不信邪。打出的广告别出心裁：空调也能取暖。那年，他靠送货上门、免费安装这两件事，活生生撕开了国营商场坚硬的壳。有人买了第一台柜机，他高兴得请全员去小饭馆吃饭。有人说他眼光准，其实那不过是他自己的一种倔强——他相信“别人不敢干的地方，往往才有机会”。

那股子敢，也在后来成了他一生的底色。1991年南京热得像蒸笼，空调成了城市的救命符。苏宁几个月卖出上千万的货。他没有花天酒地，而是干了一件别人觉得“傻”的事：冬天付清明年夏天的货款。对厂商而言，这种客户像天降财神，于是纷纷给他三成的优惠。结果，夏天到了，苏宁空调价格全城最低，服务全城最好，南京人买空调，只认这家。那一年，他二十八岁，赚到第一个亿。

但他最难忘的，仍是那场“抗苏战争”。南京八大商场联合抵制他，封锁货源。他在会议上发言时，八位商场老总起身集体离场。他还在讲，脸上笑着，可手心全是汗。后来他说，那一刻他心里“咯噔”了一下，有些事，想想都要掉眼泪。但他没退。反季进货、降价让利，他一面扛着压力，一面在报纸上发声：“我们只是让消费者少花点钱，有错吗？”广告上，他画自己是后羿，对面八个太阳，寓意“射掉旧体制的八大店”。那一年，小平南巡刚过，市场经济的潮头正起。舆论的风向，一夜之间倒向了他。八大商场土崩瓦解，苏宁一战成名。那年，他三十岁。

他常说一句话：“做不过我，我就送给你。”听上去狂，其实是骨子里的笃定。1996年苏宁已经是中国最大的空调经销商，可形势悄然变了。厂商开始自建渠道，空调不再供不应求。继续批发，就等着被边缘化。他开始焦虑。1999年，他召集高管在中山陵开十天会议，要砍掉批发，转型连锁零售。那时批发利润高得吓人，连锁难、慢、还可能亏。反对的声音一片。有人说：“老板，我们这几年才赚到点钱，何必冒这个险？”他冷着脸说：“再议论，就开掉谁。”声音不高，却没人敢再出声。转型之后，他开出了第一家旗舰店——南京新街口。有人劝他出租更划算，他回：“哪怕亏四千万，也要做。”这句话后来成了苏宁文化的注脚——舍得，是长久的第一课。

他这一转，把“批发”彻底扔在了身后。再往前，国美的黄光裕早已成了零售巨头。两人隔空较劲十年，一个稳，一个快。黄光裕全国攻城略地，开店如潮；张近东稳扎稳打，单店利润却高得惊人。一个是短跑爆发，一个是马拉松耐力。那年国美杀进南京新街口，黄光裕放话：“三年不盈利，为南京人当搬运工。”明摆着要灭苏宁。张近东没吭声，转头去了美国考察百思买。他回来只说了一句：“我们不弱在能力，弱在理念。”他看得更远，竞争不是眼前的输赢，而是能不能跑到终点。后来黄光裕被捕，国美震荡。张近东开会时，只说了一句：“不许攻击对手。”那一刻，他守住的不只是风度，更是格局。

时代的浪潮没给他喘息。2009年，互联网的风席卷而来。京东、淘宝像两枚火箭，把零售天花板炸开。张近东明白，风向变了。2010年，苏宁易购上线。他想用“线上线下同价”打出一条新路。那时没人懂什么是O2O，他却说：“线下是根，线上是翼。”只是这翼展开得艰难，苏宁的“老派”形象太重。2012年，刘强东在微博放话：“苏宁卖1元，我卖0元。”一场家电史上最惨烈的价格战爆发。苏宁网站一度崩溃，夜里三点，他在伦敦被电话吵醒。得知情况，他沉默十秒，只说两句话：“别逞口舌之快；既然要打，奉陪到底。”十五天烧掉几个亿，流量暴涨。京东的销量翻了三倍，苏宁的线上业务也涨了两倍。打完这场仗，他没赢，也没输，但活了下来。而在那之后，O2O成了行业标配。原来，别人后来懂的词，他早就在做。

然而转型的阵痛，不是一两场战役能缓过来的。2014年苏宁亏损十四亿，外界都说他要不行了。可他没改方向。他常说，苏宁不是卖货的，是做服务的。2015年他和阿里战略合作，线上线下打通。当天阿里股价跌，苏宁涨停。那年，他终于守出了黎明。到2018年，苏宁已经从“云商”到“易购”，再到“广场”“小店”“极物”多线布局。他把自己那句老话翻了一遍：“格局决定布局，布局决定结局。”这话后来被无数创业者奉为圭臬，可最早说的时候，他不过是在公司年会上，轻轻叹了一句。

他身上有一种罕见的“静”。不张扬，不表态，不做秀。别人开发布会、做综艺、讲段子，他只埋头干活。唯一上央视财富论坛那次，他说：“我不太会讲故事，我更喜欢看结果。”有员工说他严厉，更多人说他“拎得清”。有次公司亏损，他说：“别怕亏，怕的是不敢变。”有人问他，怎么定义苏宁？他说：“服务，是我们唯一的产品。”这句话后来刻进了公司文化墙。1990年他靠免费安装赢第一桶金，2000年靠连锁赢信任，2010年靠O2O赢未来，本质都一样——用服务做信仰。

很多人问：张近东到底赢在哪？我想，他赢在始终看得比别人远半步。1990年看消费升级，1999年看渠道变革，2009年看互联网融合。每次他出手，外界都说“太冒险”，可等他走完，别人已经来不及跟。那种决断力，来自他骨子里的判断——企业的命，不在风口，而在方向。风吹一阵，方向是一生。

但他也有“败”的时候。转型初期，易购增长慢，内部争论激烈。他一度怀疑自己是不是押错了路。那段时间他几乎天天夜里在公司，灯亮到凌晨两点。一个高管说，某天凌晨看见他在空无一人的会议室盯着数据屏，一动不动。第二天，他只说了句：“亏的钱，是学费。”半年后，战略全面修正，苏宁扭亏为盈。失败返工，对他而言，只是路的一部分。

2019年，苏宁收购家乐福中国。那一刻，他完成了与十四年前美国之行的对话——那时百思买高不可攀，如今苏宁的营收已与其并肩。世事轮回，他稳稳站在了曾经仰望的高度。可他没喜形于色，只在内部会上说：“这不是结束，而是新的起点。”

再往后，他讲得更多的是“赋能”。他说：“过去三十年，苏宁学会了开店；下一个三十年，要帮别人开店。”零售云成了新方向，他要让中小商家“省心做老板”。这句话听着平淡，其实是“让天下没有难开的店”的另一种表达。有人说他老了，没当年的锐气。他笑笑：“我现在更喜欢提灯，而不是冲锋。”

这盏灯，不只是为苏宁照，也为后来人照。就像他在2020年内部大会上说的那句：“流萤提灯引路，身后万马千军。”流萤虽小，却能在黑夜中照亮一片草地。那句话，说给自己，也说给时代。

三十年风云，他从泥地走到云端，见证了零售业的每一场剧变。从实体到电商，从渠道到生态，从单一卖货到智慧服务。他的路，像一条长河，从不喧嚣，却终流入大海。如今的苏宁，是零售，是服务，是生态，是一个时代的样本。而张近东，仍站在风口，看着下一个浪潮。

有人问他，最难忘的时刻是什么？他沉默几秒，说：“1993年，那八个人起身离场的时候。”然后笑了笑，“现在想想，那其实是感谢，我如果没被逼一把，也不会走那么快。”人生就是这样，逼出来的。格局，是在被逼里长出来的；布局，是在格局里铺出来的；结局，则是布局的必然。

合十。如夜话，至此。