冬天的深圳，天总是亮得早。凌晨六点，华为坂田基地的食堂里，灯火通明。余承东端着一碗豆浆，一口没喝，电话就响了。屏幕上跳出几个字——“系统又卡了”。他没皱眉，也没叹气，只是淡淡说了一句：“我马上过去。”那时是2012年，华为手机刚被任正非交到他手上。没有人看好他。终端部门像一块烫手山芋，三任总裁都没能扭转颓势。任正非说：“谁去接这个部门，就是去打硬仗。”余承东笑了，说：“那我去。”那一年，他从战略部门的“太平官”，变成全公司最不被理解的“疯子”。

他的第一件事，就是砍掉所有贴牌机和功能机业务。那可是能立刻赚钱的生意。老同事劝他：“别动，先稳两年。”他说：“稳着就是死。”于是华为短期收入暴跌，连内部会议上，大家都在暗地里传——“这人怕不是来拆厂的。”

几年后，P系列和Mate系列横扫全球市场，华为手机一度成为中国最有竞争力的品牌。但在那之前，余承东被骂疯子，被骂暴君，被骂“余大嘴”。他没反驳，只一句话：“疯一点，活得久。”

余承东是个典型的“内部局外人”。他不是天生的叛逆，而是深知：只有内部人敢挑战内部的惰性，才有真正的革新。

这种人，像钝刀割肉——不锋利，却能撕开组织的麻痹层。

我曾经参与过企业的战略项目。每当CEO问我：“新业务负责人选谁？”我常回答：“选那个最不合群的。”他们皱眉：“不听话的能带队？”我说：“听话的，带不出新东西。”

哈佛商学院教授弗兰西斯卡·吉诺在《Rebel Talent》中写过：“真正推动创新的，不是最服从的人，而是那些敢于反驳、敢于犯错、敢于自省的人。”她调查过2000多位中高层经理，近一半的人表示，公司最推崇的是“墨守成规”。但创造奇迹的，从来不是那一半人。

余承东是这样的人，张小龙也是。

2010年，微信诞生的那一年，没人相信它能火。那时的中国，米聊已经一骑绝尘，雷军每天发微博数万条，用户疯涨。微信初版几乎无人问津。张小龙被同事质疑：“你做社交？你自己都不爱社交。”他只说：“正因为我不爱社交，我才知道什么样的工具让人舒服。”

有一天，米聊上线语音功能，用户暴涨。张小龙通宵一夜，把同样功能移植进微信。第二天，微信用户新增从两万飙到五万。没人知道那一夜他喝了多少咖啡，只知道第二天他在办公室里笑着说：“差不多了，可以干一仗。”

“摇一摇”“漂流瓶”“附近的人”相继上线，微信彻底超越米聊。所有人都说他天才，只有他自己知道，那些灵光的背后，是无数次“试错—崩溃—再试”的循环。

有意思的是，张小龙和余承东的性格，其实都不圆滑。前者孤僻、理性；后者直率、冲。表面上他们格格不入，实际上却有共同的灵魂特征——他们都敢于“破”。

在任职华为终端之前，余承东已经在战略部门混得风生水起。那是个清闲又体面的岗位，他却主动要求调岗去“泥里爬”。张小龙在QQ邮箱部门也过得安稳，十五年做一个产品，他却想换空气。那种自找麻烦的冲动，是很多安稳体制内人最害怕的。

但企业要活下去，靠的从来不是稳，而是颠覆。

《哈佛商业评论》曾发布过一项研究：在经济危机后十年里，全球范围内成功转型的企业，有78%都经历过一次“内部破坏”。他们不是被外部竞争打败，而是自己先打碎自己。

华为和腾讯都在关键节点上，放权给了“内部局外人”。那是一种冒险，也是一种远见。

当然，冒险的代价很大。余承东上任后，砍掉了十几条产品线，导致华为手机销量暴跌；张小龙刚推微信时，用户不增反降。那种被孤立的时刻，是最冷的。

任正非当时差点摔手机在他脸上，气得说：“这玩意儿连我都打不开！”而张小龙那边，三个竞争团队中，他的资源最少，人手最紧。没人为他背书。

直到那一天，马化腾亲自坐在广州的办公室里，对张小龙说：“你不来开会，我派车去接你。”那是一个CEO的信任。

对一个“内部局外人”来说，这种力挺，是稀有的阳光。

任正非说过一句话：“不支持余承东，就是不支持我。”这句话救了他，也救了华为终端。那一刻，领导者的责任不是教，而是扛——替那些敢于破局的人挡下风雨。

我在一次高管培训上，遇到一家制造业公司的老板。他问：“怎么让年轻人敢冒险？”我反问：“你愿意承担他们失败的成本吗？”他愣了一下。敢于让别人试错，其实是领导力的高段形态。

在创新的世界里，没有被骂过疯子的人，成不了事。

吉诺教授说，组织要保持生命力，就要“制造新鲜感”。谷歌给员工20%的自由时间去研究感兴趣的项目。雷蒙德·钱德勒写过一句话：“第一次吻是神奇，第二次是亲密，第三次就是例行公事。”企业和人一样，失去新鲜感，就开始衰老。

但新鲜感不是从天而降的，是领导者有意识“打乱节奏”的结果。

我曾见过一个创业者，每三个月给团队换一次座位，不为别的，就是逼大家跨部门合作。他说：“椅子换了，脑子才会动。”开始员工很不适应，觉得浪费时间。半年后，他们的产品思路更新速度提升了一倍。那是他的小实验。

还有一次，他搞了个“失败周”，每个人要上台讲自己最近最糟糕的一次决策。有人讲项目亏了几十万，有人讲方案被客户骂退。听完之后，所有人都笑了。笑完再干。那一刻，失败成了共享资源。

这让我想到张小龙那句自嘲：“我一个社交失败者，居然搞社交软件。”余承东也在一次访谈里坦白：“我这个人脾气直，说话冲，不太会做人。”那些被认为是“缺陷”的特质，恰恰是他们的锋刃。

因为真正的领军者，不是没有弱点，而是敢于把弱点摆上桌面。

人类学上有一个词叫“面具效应”，意思是人会为了迎合环境而压抑自我。但创新的人，恰恰是撕掉面具的那批。

组织要想活，就得让人做自己。

这也是华为最被外界低估的部分。它看似铁血，其实骨子里有柔韧的一面。任正非对余承东的态度，就是“以怀柔驾驭”。

我曾听老员工讲过一个细节：有一次，余承东因项目延迟，被内部会批评。第二天任正非让秘书送去一壶茶，附言：“喝完再骂。”那壶茶，后来成了余承东办公室的摆设。那不是纵容，而是一种心照不宣的理解。

任何一个组织里，总要有人去冒险，总要有人去顶撞，总要有人在众声之下坚持自己。那些人表面上看像“麻烦制造者”，实际上他们是“系统更新者”。

他们不完美，但他们让企业活着。

从管理学角度看，这种人叫“破坏型领导力”；从人性角度看，他们是“理想主义的偏执狂”。

他们会失败很多次，但每一次失败都在积蓄力量。

余承东被骂疯子时，他在调系统；张小龙被说不懂社交时，他在写代码。真正的领导者，不靠语言去证明自己，而是靠结果让质疑消失。

在这个时代，失败比胜利更能考验人。

斯坦福大学的研究表明：在连续五年创业者样本中，那些经历过至少两次失败的人，第三次成功率是初次创业者的2.7倍。失败不是污点，是成长的熔炉。

有一次，我问一位华为的老员工：“你怎么看余承东？”他说：“他让我们害怕，但也让我们有希望。”这句话很有意思。真正的领导，不是让人舒服，而是让人成长。

企业里有太多人选择“正确的沉默”，但余承东和张小龙的存在，让沉默的人不得不醒来。

如果没有余承东，华为可能仍是一家伟大的通信公司，但不会有如今的消费者业务版图；如果没有张小龙，腾讯可能仍是社交巨头，但不会有生态的第二生命。

他们是时代的“内部局外人”，既属于组织，又超越组织。

有趣的是，这类人其实在每一个公司、每一个团队、甚至每一个普通人身上都可能出现。只是大多数时候，他们被自己压了下去。

我们害怕麻烦，害怕被误解，害怕被排斥，于是慢慢变得安全、合群，却也失去了锋芒。

如果说余承东代表的是“向外打破”，那张小龙代表的是“向内挖掘”。一个用刀劈路，一个用笔筑城。两条路都不容易，但都通向同一个终点——自由。

任正非有句话，说得透彻：“没有反对者的英雄，不是真英雄。”

这话我后来常挂在心上。因为在生活里，我们每个人都可能是“那个被误解的人”。我们不必都成华为的余承东，但至少要在自己的世界里，敢于做一点“局外人”。

哪怕只是一次小小的反驳，一次不合逻辑的尝试，一次看似没意义的实验。

比如今天，换个视角看问题；比如今晚，重写一封没发出的邮件。那都是你打破舒适区的信号。

别怕被人笑，别怕暂时没人懂。真正的进步，从来都是孤独的。

时代从不奖赏顺从，它只记得那些在最暗的夜里，仍然敢去点火的人。

合十。如夜话，至此。