夜已深，潮水退去，码头上的灯依稀还在闪烁。一个人静静站在甲板上，空气里带着海盐与汽笛声。他已经五十三岁。那天，他刚迎来人生的「第四次敲钟」。你没看错：四次敲钟。身价三百三十亿。用他自己的话说，这一路走来，不是传奇，而是反思。于是，我想讲这个人的故事，带你一起看清一个创业者究竟在看什么、在想什么、在担什么。

他叫季琦。从一九九九年开始、不到二十年之间，先后创立或参与创立了三家公司，都是上市公司。有人说他是「创业教父」，有人说他是「资本魔术师」。但他在自己写的那本书里，写下这样一句话：不是我有多伟大，而是中国这个大时代给了机会。机会来了之后，真正要靠的是能看清趋势、能适应现实、能坚定坚持。现实有多残酷？他亲自经历过。比如他的第一家公司，在互联网航道刚起的时候试水；第二家公司，在非典时期硬生生的冲破了恐慌；第三家公司，恰逢全球金融危机，他带着公司迎风破浪。他说，危机从来不是敌人，恰恰可能是催化剂。

数据是有力的佐证：从1999 年到2010 年，仅仅十年，他创立或参与创立那三家公司——携程旅行网、如家酒店集团、汉庭酒店——三家企业都成功在海外上市、估值都超过10 亿美元。公开资料显示，他创立的公司成长迅速：携程从1999 年开始至2002年初步成型；如家2003至2005年；汉庭2007至2010年。可以说，他亲手经历了中国服务业从传统模式向现代连锁模式的转变。

那么，他到底悟到了什么？我想从三个维度来拆：认知世界、组建团队、顺势而为。每一个维度，都不是简单的经验取总，而是经历过失败、测试、重来。在这里，我设计两个“小动作”你也可以马上尝试。然后我也给你一个“失败返工”的桥段——因为悟道从不全是直线。最后，我们一起反思：这个时代下，你他她，我们，能拿什么赌自己？

认知世界的模型：表面上，他做的是酒店、做的是旅游、做的是服务。但实际上，他在做的是“传统行业＋中国市场规模＋升级路径”。他常说：“我的创业秘密，不在于我，而在于中国这个巨大消费市场的崛起。”你看他选的三个行业——旅行代理、经济型酒店、中档酒店，这些都是传统服务业。但他不是守着旧模式，他在做“升级”：从代理到订房，从酒店联盟到直营，从有限服务到经济型有限服务。这一路，是“旧模式＋新链路”的过程。

小动作 1：找一个你所在领域里看似传统的行业（比如：便利店、生鲜、维修、护理……），然后在今天之内问自己两句：①这个行业在中国有没有规模“大而且未被完全满足”的市场？②这个行业有没有升级的空间（比如从低质到高质，从分散到连锁，从离线到线上）？写下你的答案。这个动作不费时间，但有可能让你看清一个不起眼但潜藏机会的方向。

当你做完这个，你可能会觉得：嗯，确实有些行业传统、竞争激烈、好像没新意。但他告诉你：“如果你守在最初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。”他验证的是：创业团队要有变通能力，要不断摸索和创新。换言之，理想有价值，但理想不应成为对现实的死忠。

团队搭建的模型：曾有人问他：你初创团队都是怎么样选人的？他总结出“找三个 shu”的法子：熟人（熟识可信）、俗人（有饥饿感的普通人）、淑人（品德好的人）。注意，这并非炫技，而是教你在资源紧张、未知很多、时间宝贵的初创期，如何降低 “人”这个变量的风险。他也说“不要找外企里面的高管，也不要找创业成功的人。”为什么？因为高管可能太矫健、太习惯流程，不适合最初那种混乱、资源少、快速决断的环境。创业者说：如果你找不到一流的人才，那就聚焦。你做的事情聚焦，决策聚焦。资源薄的时候，最大的敌人是“散”。

小动作 2：回头看你目前所在的团队（或你正考虑搭建的团队）里的三个人，如果你有条件重新选，你会用“熟人”“俗人”“淑人”三个维度去对照吗？给每个人评一个“熟识／饥饿／品德”打分（0-5分）。如果每项分数都低于3分，那就提醒你：这个团队可能要优化或者你要准备“另一个人选清单”。这是一个低成本试错，让你将“人”这个重大风险，从模糊变明确。

当然，他也有“失败返工”的桥段。比如，他在酒店集团的时候，用过一个“三三制”组织结构：把三个酒店合成一个、三个店长合成一个店长、三个团队合成一个团队。这带来了成本节省，也带来效率提升。但在落地过程中，他也发现：有的店如果组合进去后文化不一致、成本结构变复杂，就会反噬。于是他又返工——把合并不适合的先剥离、再回归单体运营、再逐步找出可规模复制的模型。这里不是完美一次通过，而是“试、错、改、再试”的过程。他在书里也坦诚：“一个小的组织机构变革，就有这么大的效果”，但效果背后是双向反馈，不是线性增长。

顺势而为的模型：他提的关键词是“丛林法则”与“顺水推舟”。很多人听见“丛林法则”就想到弱肉强食，但他强调的另一面是共生：大树与苔藓、小草、灌木、鲜花一起生长。他说：要做伟大的企业，就必须会和各种资源、各种角色、各种社会互动建立共生，而不仅是竞争。资源主、政府、合作伙伴、用户——都不是对手，而是共生态里的角色。另一面，“顺水推舟”就是认清大势：创业不要逆流而上，要找“顺势而为”的流；在中国，他说，就是“衣食住行娱”五大民生领域。你要选贴近民生、要想到消费升级。这不是空喊口号，而是基于中国中产阶级人数最多、服务业未充分升级、政策支持重商主义这些现实因素累积出来的判断。

在这个维度中，他也有失败返工：早期，他做的可能方向稍偏、模式稍异，感觉跑得慢、体验差。后来他明确，公司要从“做行业细分”到“做规模可复制的服务连锁”，就把酒店做连锁，把系统化做起来。他谈的是“把时间和资源投到流量大、切口清、效率可控”的方向，而不是每次都做“颠覆式创新”。他说：创业最怕的是“逆水行舟”。很多“创新”听起来很酷，但如果不顺势、不贴近足够规模、贴近需求，就会动能不足。

那么我们说回他的感悟：他不会说自己视金钱如粪土，但他创业最大的收获不是财富自由。他最看重的，是“生活选择的自由”与“成长之后的心态变迁”。他写道：当他做前两家公司时，他内心充满的是欲望——金钱、名气、成就。做第三家公司，他才看见自己这一辈子的使命，才知道他“想过一生想过的样子”。他问：如果坐在70多岁的海边，有年轻人问我“你还遗憾什么”——我希望我能平淡从容地说“我这一生过得非常有意思，过了我想过的一生”。这是他给自己描的终极画面。

把这些维度合起来看，你会发现一个核心：他一路走来的，不是「我有多牛」，而是「我看清了趋势、选择了余地、压住了变量」。他强调三个要点：变通、选择、责任。变通让他在模式不对的时候跳出来；选择让他在资源稀缺的时候把焦点放对；责任让他在47、48、50岁之时不只想着自己，而是想着伙伴、员工、社会。你看到他团队可替换但品德不能、你看到他在服务业做增量而不是翻天覆地、你看到他把“传统行业再造”当作主战场。你看到他在失败中返工、在实践中校正、在成长中净化欲望。

那么，今天你我他，在这个时代里，能拿什么赌自己？我认为，有两个判断：一个是“你是不是真正贴近规模尚未被满足的需求”，一个是“你是不是愿意承担变量最多那块”。你贴近民生、贴近升级、贴近规模，那你就顺势。你愿意把团队、人、模式各维度压下、放错、再校正，那你就具备变通能力。你愿意在错误里承担责任，而不是把失败当作偶然，那你就有了成长轨迹。你可能无法马上敲钟三四次，也许你并不会身价百亿。但能不能“把握选择的自由、压住变量、学会返工、成为自己人生的设计师”，这是完全在你手里的。

我在这里给你一个延展思考：把你现在做的事想象成五年、十年后的“上市敲钟”场景。不是说你真的要上市，而是问自己：当那天来的时候，我想跟当下的自己说一句什么？如果你能在脑海里听到那句话，就从现在起，当下的你每天愿意做一件让那句话变得真实的事。那一天，也许你会发现：其实机会不在于你有多早，而在于你是否准备好了。也许你会发现：创业最大的对手，其实不是别人，而是你错过的那条“改动”——变通、改正、重来。

最后，他留下了一句话：“一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。”也许，在你我身边，就有那样一群人。也许，你也正在寻找那条从“平常人”走到“好公司”的路径。愿我们都能在这个时代里，不只是赚到财富，更赚到选择与自由。或许答案未必立刻出现，但愿我们都能在返工与改正中明确自己想过的一生。合十。如夜话，至此。