清晨的上海天还没亮，王信文推开办公室的门，咖啡香混着显示器的蓝光，一种孤独的清醒笼罩了整层楼。六年创业，他见过的黎明太多，几乎能凭天色判断今天股价的情绪。

桌上堆着一摞会议纪要，最上面一页写着四个字：复盘错误。那四个字像一块冷石头，压在他心口。六年前，他意气风发地说要做中国最有创意的游戏公司。现在，他只想搞清楚，为什么那些看起来正确得不能再正确的决定，差点让公司坠落。

有记者问他：“王总，你觉得创业最大的难点是什么？”他笑笑：“不是缺钱，也不是缺人，是我们常常在最笃定的时候犯最笨的错。”

那天他关掉录音笔，窗外一辆货车呼啸而过，他轻声说了一句：“很多错，其实是常识。”

创业让人长智慧，也让人长疤。

他第一个疤，来自“自信过度”。

那时莉莉丝刚拿下国内畅销榜第一，他觉得自己站在山顶。媒体采访、投资人追捧，员工的朋友圈里全是“我们的产品碾压友商”的豪言。那段时间，他几乎拒绝看任何竞品。别人提起同行，他的回应永远是：“不用看，我们走自己的路。”

直到有一天，他偶然下载了几款友商的新游戏。那种震撼，像在自家客厅突然看到别人装修的新房。更细腻的画面，更顺滑的体验，更懂玩家的关卡设计。他沉默了很久。

“原来不是我们进步慢，而是别人已经换了跑道。”

他后来复盘，说那是他第一次意识到“闭门造车”的危险。

“我们以为不看竞争对手是专注，其实是傲慢。用户永远会用脚投票，他们不和你讲哲学，只和你讲时间和钱包。”

在一次内部会上，他让团队做了个小实验：每个策划必须下载十款竞品，写下五个用户体验的差距点。那些被忽略的细节——加载时间、引导节奏、反馈音效——成了之后他们产品大幅提升的起点。

这算一个成功的返工。

他笑说：“贝索斯说不看竞争对手，但亚马逊其实有竞争情报部门，天天在买别家东西测服务。我当时只学到了半句。”

成熟，不是听懂逻辑，而是见过后果。

他的第二个疤，刻在“省力”的那几年。

新业务要起，他总是喜欢提拔老部下。“用熟人，沟通快。”那是他反复说过的一句话。

可熟人代表的，是舒适区。

一个原本做国内市场的老员工，被他提拔去负责海外项目。那人拼了命地学英语、看报告，可还是没搞懂当地的用户心理。半年后，业务陷入泥潭，几千万的投入打了水漂。

“那时候我以为努力能弥补经验。后来才知道，有些坑是敬畏心才能填平的。”

之后他学会一件事：当业务是全新的，不要让熟人去趟未知的水。

他做了个动作——重启招聘机制。

每当公司要做新项目，他亲自花两周时间面试十几位外部候选人，只问一个问题：“你在哪个阶段失败过？”

那些讲不出失败的人，他一律不录。

“真正懂行业的人，不怕承认摔过跤。”

他也摔过跤——因为“不相信管理”。

那是他创业最初的傲气。他从腾讯出来时还带着“反流程”的火气，觉得创业公司就该扁平、就该自由。

于是他什么都亲自盯：文案、UI、推广、甚至办公室装修。

员工们一开始佩服：“老板真细！”

后来开始害怕：“老板太细了。”

项目多到数不清时，他发现所有决策都卡在自己这儿。每个主管都等他点头，没人愿意拍板。

“当我以为自己是在掌控，其实我是在夺权。”

有一次内部会议，他问一位主策划：“这个项目的方向你怎么看？”

那人犹豫几秒，说：“看您怎么定。”

那一刻，他突然心凉。

“我花六年做出的公司，竟然成了一个巨大的我自己。”

那天回家，他看着镜子里疲惫的脸，第一次对自己说：“你根本不懂管理。”

他开始学，像个新员工一样。去听大公司的人讲绩效制度、组织设计、激励体系。他不再抵触流程，也不再幻想靠“扁平化”能解决效率。

“管理是科学，不是态度问题。”

2017年，他在同事压力下重启绩效考评。那一年，公司从混乱变得有序。

“我以为自己反叛了大公司，其实我只是还没长大。”

他后来常对年轻创业者说：“别太快创新，有时候，老办法才是救命的。”

时间往前推到2016年，那年公司想冲刺季度增长。他提出一个激进目标——三个月增长30%。为了激励团队，他直接把奖金和指标绑定。

那一季度，他们真干到了30%。他请大家去三亚团建，喝到凌晨。

可三个月后，产品曲线断崖式下跌。

“他们为了KPI，把所有长期价值都卖掉了。”

那些原本限量的虚拟道具，被低价甩卖；核心用户流失，品牌口碑受损。

那次亏损，他用了整整一年修复。

他在总结会上说：“KPI不是毒药，但短期挂钩的KPI，就是一把剃刀。”

他引用了亚马逊和谷歌的做法——高管薪酬不与业绩绑定，以长期主义为导向。那之后，莉莉丝取消了季度奖金，改为年度目标。

“我终于懂了，企业的节奏不是冲刺，而是呼吸。”

另一桩失败，更隐蔽。

他曾痴迷于创新。设立孵化中心，专门立项目。唯一标准：一定要“不同”。

他常说：“与其更好，不如不同。”

可两年后，孵化中心几乎全军覆没。

“我们创造了很多别人没见过的东西，也创造了没人想要的东西。”

他苦笑着说：“那时候我太想证明自己聪明，忘了用户只要更好，不要更怪。”

有一次，他带团队去广州做调研。一个玩家对他们的游戏提了建议：“能不能不要再搞那些浮夸的特效，我手机都烫。”

那句抱怨比任何理论都真实。

“创新不是目的，满足才是。”

这话他后来写进内部手册。

他也学会一个小动作——在每次产品发布前，让团队列一张“十个不必要的创新”清单。凡是解释不通的点，直接砍。

结果产品稳定了，玩家留存率上升。

“创新不是叛逆，是克制。”

他说这话时，语气像是说给过去的自己听。

几年后，他又开始反思“人”。

“创业公司最大的风险，不是产品，而是人性。”

他见过太多CEO高估自己。

“因为身边没人敢说真话。”

他说起一件事。一次高层会上，他提了个激进的战略方向，全场鼓掌。只有一个年轻经理低声说：“王总，我觉得这不行。”

他当场板着脸。会后，那个经理被调走。

半年后，那个战略失败。

他打电话给那位经理，说：“谢谢你当时没拍手。”

那次之后，他设立了一个规则：每次决策会议，必须有一个“唱反调的人”。

那人可以是任何岗位，只要他能提出反证。

“我需要被反驳，否则就会被捧死。”

这是他的另一个小实验。

效果惊人。会议变慢了，但错误也变少了。

“很多CEO不是笨，是没人提醒他笨。”

他还说过一句让人记住的话：“当所有人都对你点头时，你离危险就不远了。”

创业第六年，他开始理解“敬畏”。

新业务启动时，他再也不轻易拍脑袋。他先找人，不先找方案。

他找的是那种在陌生领域已经失败过的人。

他常说：“人比方向重要，因为方向是人选的。”

也有他学不会的。

他从前太相信“学习能力”，以为人可以随时补课。后来发现，有些能力根本学不来，尤其是时间和直觉。

他回忆起一个同事，业务能力强到爆表，却永远带不好团队。每天加班到深夜，员工却心生怨气。

“专业强，不等于能带人。”

他后来让那位同事配了一个副手，一个擅长规划和管理的人。半年后，团队效率翻倍。

“人不能完美，但可以互补。”

说到这里，他笑着摇头：“其实我最感谢的是那些让我丢脸的时刻。那是成长的锚。”

夜色深了，办公室灯还亮着。他在笔记本上写下几行字：

“创业不是智力游戏，是耐心和谦卑的混合体。
别迷信天赋，别轻视常识。
最难的不是找到对的方法，而是承认错的那一刻。”

他停笔，抬头望向窗外。远处陆家嘴的灯闪烁不定，像是一场巨大的游戏界面。

有人曾问他：“你后悔创业吗？”

他沉默几秒，说：“不后悔，但我希望当年有人告诉我，成熟的代价，是你得学会反省得比犯错快。”

他笑着补了一句：“幸好我还在犯错。”

合十。如夜话，至此。