清晨的天台，风还带着露水，他站在那里，手机屏幕上的通知一个接一个弹出，任务、邮件、会议提醒，像潮水般扑来。他深呼一口气，自言自语：“稳定，就是不被打碎的那块玻璃。”可当那玻璃裂开时，我们才会知道，它所谓的“稳定”，其实脆弱得难以承受。资料显示，Nassim Nicholas Taleb 在其著作《Antifragile: Things That Gain from Disorder》中指出：“脆弱的东西渴望静止的安宁，而生物才喜欢波动性。” (Goodreads) 他说得明白：所谓稳定，并非外部条件，而是你对变化的回应能力。生活最大的稳定，来自你的反脆弱能力。

他回想起自己刚步入职场那年。那是一家规模千人的互联网公司，总部位于深圳。部门里人人加班、共享办公、24 小时咖啡供应。他常对同事说：“我们快成加班动物了。”那时候，他觉得稳定就是拿到月薪、负责一块模块、年终奖按时到账。当时他没意识到：他以为握住的是“稳定”，其实握住的是“惯性”。而惯性最怕被改变打断。

他记得有一次公司调整组织结构。一个他熟悉的项目组被砍掉，成员被分配去其他部门。主管在群里发了一条：“希望大家及时调整。”明显是用温柔掩盖一次震荡。那晚，他回到公寓，膝盖靠坐在地板上，听声音空洞——外头楼道灯闪烁。他自言自语：“如果我昨晚还在另外一个组，这场变动会让我措手不及。”那晚，他第一次真正意识到：稳定不是外部签合同，更是内部能力。

情境里，他看到两条路径。路径 A：你追求“稳定”——月薪固定、福利良好、组织认可。这条路看似安全，表面上风平浪静。路径 B：你发展“反脆弱能力”——面对变化，你能不被打倒，甚至从中成长。这条路看似颠簸，实际带来更深的安全。真实对比里，他发现路径 A 的人，当变动来临时，容易崩溃。权威调查也侧面支持：公开资料显示，复杂系统里越是看起来“安全”的结构，越容易在极端冲击中崩坏。 (维基百科) 那条他以为的稳固路，其实暗藏裂纹。

他开始做两个小动作。小动作之一：每天留出 15 分钟，想象“如果我最依赖的事项突然被取消，我怎么办？”这一练习并无成本，但启动了他的警觉。他说：“我不是为了恐惧，而是为了预备。”小动作之二：每次工作安排里，他强制为“不确定事项”预留 10 % 的缓冲时间。比如会议可能延长、项目可能被撤回，就用这 10 % 作为应急。这两项动作不复杂，但却在日常里启动“反脆弱机制”。

他用了一个失败的桥段作为返工标志。那是在一次产品上线中，他负责的模块虽然按时交付，但上线当天环境出错，用户投诉激增，团队向他追问：“为什么没预留灰度时间？”回头看，他没有预留“不可预见”的修复时间，也没设计备用方案。那次，他夜里加班至凌晨三点，反复改 bug。他向团队说：“我们以为上线就是胜利，其实只是新挑战。”那失败成本不小，但也让他认识一个关键点：真正的稳定，不是零冲击，而是有冲击也不被彻底击垮。

在他的复盘中，他引用了一个经典名句：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”那句话不是玄谈，而是一种结构认知：当你看似最安稳的时候，恰是脆弱最多的时候。反之，当你处于变化中、负荷中、挑战中，你可能在修炼“抗冲击”的肌肉。古典哲人 Seneca 在其《书信》中也提到，财富虽多，但依赖太深，就成危险根源。反脆弱并非逃避财富，而是不给任何一点外部环境，成为你的唯一支撑。

组织里的案例里，他又看到另一条教训。某制造业公司看似结构严谨、层级清晰，连续十年盈利。但在全球供应链突断那刻，关联资源一断，公司立刻卡住生产线，员工停工长达一个月。在与该公司中层沟通时，他问：“你们评估过最坏情形吗？”对方沉默。那沉默比任何数据更具冲击力。因为这家“稳定公司”的负责人，把“稳定”理解为“不出错”，而不是“有错也不崩盘”。

他提出“反脆弱能力”的三步路径。首先是“有准备”——你知道冲击会来，哪怕不知道具体是什么。其次是“有弹性”——你设计系统、个人或团队，有可退路、有余地、有备用方案。第三是“有增强”——当冲击来了，你不仅熬住，还能从中获得成长。正如 Taleb 所说：“The resilient resists shocks and stays the same; the antifragile gets better.” (Goodreads) 他把这句话读三遍后，把它当成职场标语：不是要你像橡皮擦那样弹回来，而是像肌肉那样，冲击越大，反而反弹得越强。

他在团队里设立了一个“反脆弱反馈”机制。每次项目完成后，他不是只看绩效，而是问一件事：“如果今天这个项目突然被取消，我们还能做什么？”由他亲自主持，团队成员各自记录一句话、一个备选方案。他说这是低成本、高回报的“预防演练”。有一次，他发现一个方案被多次忽略：客户反馈数据丢失。他立刻启动第二小实验：在团队例会上，每人讲一个“我抗不住的风险是什么”，然后交给另一个人跟进。那次结果是：一个后勤支持成员指出“云服务账号没备份”，引发了一次账户迁移。他说：“这一小动作，让我们对黑天鹅少一点恐惧，多一点工具。”

他观察到反脆弱能力并不存在于“极端新技巧”，而往往藏在“旧方法的新用”。比如你习惯每天写日报，那你可以在日报里加一句“今日我抵御了哪个未知风险？”。那不是重写系统，而是只是把旧习惯稍微变形，赋予新维度。那就是“弱新”。他又试行“中强新”——团队每季度做一次“风险桌游”，模拟至少两种组织可能遇到的冲击情境：如供应链断裂、关键成员离职、政策骤变。团队分组演练。那一次，他见到平日沉默的组员提出：“我们可以用外部兼职资源暂顶缺员。”他说那刻，他意识到：真正的力量不是模拟结果，而是组织开始“意识到”变化可能性。若有制度、指标、责任背书，这就是“强新”。公司后来把这演练纳入年度风险管理报告，由风控总监做汇报：“此为组织反脆弱能力提升项目”。责任被明晰、报告被书面化，才不是空谈。

他常在对话中说：“稳定，不是避免变化，而是拥抱变化之后还站住。” 他见过很多年轻人追求“安稳”——好工作、固定薪酬、年假福利。他也赞那些条件。但他提醒：当外部环境快速变化、算法替工作、全球政经剧烈震荡时，你的安稳若基于“组织赐予”，那当断裂来临时，你只能被动受挫。他说：真正的安全应该来自于“你无需依赖赐予”。

在这个主题下，他让你做一个今日可执行的小实验：今晚回家，拿出你的简历或职业轨迹，写一句话：“如果我最重要的技能明天被市场淘汰，我还能什么？”不要想答案，先写问题。然后在明天早晨，再在镜子前念一遍。这不是恐惧，而是预备。这让你从“稳定的相信”跳到“稳定的能力”——一个关键跳跃。

有位朋友评价他：“你不像在追求稳定，而在练习不倒。”他说那是最高的赞赏，因为他觉得：人生中没所谓永久安全，只有持续做准备的人才叫成熟。记录下来：稳定最大的敌人，不是变化本身，而是对变化的无知。若你把变化视为自己无法控制、必须规避的敌人，那你就在培育自己的脆弱。反之，若你把变化当伙伴，不再只求维持平衡，而是练习转动，那你就在建立稳定的真根。

他用一句古话作结：“虚室生白，吉祥止止。”那意味着，当内室虚明、外界变化自来，你便真正站立。或许答案未必立刻出现，但愿我们都能在变化中练就自己的稳定。合十。如夜话，至此。