中午十二点半，北京，三环边上一家写字楼，一间玻璃会议室里，还亮着投影仪的白光。门口贴着纸：内部会议，谢绝打扰。门里面有八个人，门外面有一群饿了的人。

其中一个，HR，悄悄看了眼手机，外卖已经到了前台。财务抿了一口早就凉透的咖啡，嘴角挂着职业性的微笑。品牌部的小姑娘打了个哈欠，但又强撑着点头。老板滔滔不绝，说的是“明年战略”。三十分钟前他说“最后一点”，十分钟前说“补充一句”，刚才还在强调“这个真的很重要”。但没人知道他要说多久。更没人敢问一句：这个会，非开不可吗？

这是一个典型场景。你也许经历过，也许正在其中。会开到最后，不是为了解决问题，而是变成了一种仪式感。像祭祀，像作秀，像用PPT假装在动脑。然后一散会，没人记得刚才谁说了什么。更别提执行。

会议，不知何时从“决策机器”变成了“时间粉碎机”。它本该高效协同，变成了群体消耗。它本该聚焦重点，结果越聊越散。它本该让人聚在一起变聪明，却反而让人变得麻木、疲惫、怀疑人生。

讽刺的是，越是效率低的人，越是爱开会。他们不是不知道时间的价值，而是从未真正在乎过时间属于谁。

2018年10月，中国计算机大会，360副总裁谭晓生当场怒摔话筒。他大声质问：“前面的拖堂无人控制，临时加议程，现场是如何控制的？”说完摔了文档，扔了麦克风，拎包走人。他一走，现场才真的“散会”。

那一幕，戳中了太多人心中被浪费掉的时间焦虑。在知乎、脉脉、职场论坛，越来越多大厂员工晒出自己的“开会作息表”：一天六场，上午三场，下午两场，晚上还要一场“同步”。每场会议之间连口气都喘不上，更别说独立思考。

据北卡罗来纳大学的组织行为教授Steven Rogelberg估算，仅在美国，各类低效会议造成的机会成本高达1.4万亿美元，相当于GDP的8%。而根据他2019年的研究，平均每人每月开62场会，其中至少一半是无效的。每个人每月31小时浪费在毫无产出的会议上，等于白白丢掉整整四个工作日。

而你在会上的表现？91%的人会在会上开小差，73%的人会在会上处理其他工作，39%的人说自己在会议中睡过，95%的人坦白，会主动避开一部分会议，能逃就逃。

数据冰冷，但现实更冷。真正被会议“绑架”的，不只是时间，而是判断力。你原本知道什么重要、什么不重要，但开着开着你就被“仪式”牵着走，以为没参加会议就是“没有贡献”。

理想汽车的李想说：“过去40%的会议是浪费时间，是在为信息流动低效和猪队友埋单。”雷军也曾表示，“我们公司不打卡、不设KPI、不洗脑、不爱开会，一年365天只开了三个小时的会。”

他们不是在反叛管理，而是在提醒：会议不是管理的全部。甚至，大多数时候，会议只是让无能者掩盖无能的手段。

于是问题来了：会议，是不是非开不可？或者说，每一次“来，我们开个会吧”，背后真的是迫不得已，还是习惯使然？

答案显然不是非开不可。

乔布斯有一句话很清楚：“除非你明确知道会议要解决什么，否则不要开这个会。”在苹果，每一场会议必须提前设定议题、目标、结论责任人。每个议题必须写在白板上，讨论必须围绕白板推进。没有人能在会议里“即兴表演”。否则，就请你离开。

乔布斯曾当场请一位被邀请来“旁听”的员工离开会议室。他说：“这个会议里，没有听众，只有参与者。”

格鲁夫在英特尔推行“效率会议培训课”，每个新员工第一周就必须学习如何开会、参会、组织会、管理议程。他亲自讲一节课，告诉大家“你不是来凑数的，你是来产出的”。

谷歌的玛丽莎·梅耶尔一周70场会，每场会不超过25分钟，每个会有纪要、记录人和任务追踪人。甚至，投影仪直接实时投出会议结论，确保所有参与人看到的都是“可执行方案”。

你以为他们有特权？他们只是更清楚：时间就是命。把人喊来一起坐着，是最奢侈的事，最贵的成本。

那普通人怎么办？也能做。

今天教你两个“微动作”，可以立刻试试。

第一个是开会前发一张议题单。哪怕只是邮件写一句：“本次会议目标：确认三件事，解决一个问题，不讨论其他事项。”这一个小动作，会让至少一半的人提前思考，带着问题来，而不是带着表情来。

第二个是在会议结束前，用一句话收束：“大家刚才提到了×××，所以今天我们决定×××，由谁负责，什么时间点完成。还有什么需要补充的吗？”这不是总结，这是交付。

别怕显得刻意。刻意，比混乱好一万倍。

有人问：如果我不是老板，我可以推动吗？

当然可以。你的时间也是钱，不是只有老板才有节奏。你可以做的是“小实验”——比如你参加的一个会，主动说“这个点我会后总结一下发群里”，或者主动提醒“这个时间快到了，咱是不是收一下”。

也许你会碰钉子。但只要做两次，有人就会默默配合。有些改变，不用宣告，悄悄做，就行。

当然也不是不犯错。有次我在一个小组会上试图推动所有人用Notion记录会议信息，结果没两次，大家嫌麻烦全都弃用了。我自己还写得挺起劲。最后才意识到，工具不是问题，是大家觉得这件事“无关痛痒”。那一次，我反思的是：如果决策的权重不够，大家对会议就不会认真。这是“权责不对等”造成的失败。

改法是啥？从那之后，我们只记录“与责任人有关”的信息。每次会议最后只写两行：“A负责XX，B负责XX，时间点是X。”多余的记录反而浪费脑力。每次会后复盘三分钟，这个动作反而保住了执行。

会议，本来是件好事。本质上，它是“一个人独思，两人对话，多人会议”的延伸。孙中山在《会议通则》里写得很明白：“三人以上而循有一定规则者，则谓之会议。”关键在“规则”二字。

但现实中太多会议，脱离规则。你可以试试看用“哈维尔对话守则”的思路去做8件事：不打断、讲结论、讲证据、不跑题、不人身攻击、认真记录、敢认错、努力理解他人。这八件事，看起来像废话，其实一旦做到了，就是会议的“生产力引擎”。

你甚至可以每天问自己三个问题：这个会我为什么要参加？我参加后能带走什么？我可以帮什么人更高效？

只要这三个问题，你就不会被困在“开会的幻觉”里。

幻觉就是，以为坐在会议室里就是工作。其实真正的工作，是推动一件事向前。方向不明，再多人都没用；目标不清，会议再长也白开。

越是动不动就喊人“聊一下”的人，越是没有判断能力。越是不肯提前准备议程、分工、预设风险的人，越是习惯“甩锅式会议”。

别再被他们拉着蹚泥了。

会开得好，是文化，是能力，是修养。会开得烂，是团队的毒瘤。有人靠开会治病，有人靠开会装病。区别在于：你把会议当成工具，还是当成遮羞布。

好的会议，是思想碰撞器，不是情绪垃圾桶；是任务分发器，不是表演舞台；是责任确认器，不是汇报机器。

说到底，一个人是否尊重时间，看他怎么开会就知道了。一个组织是否走向成熟，看它如何对待会议的细节就知道了。

你想走快，别被会议拖慢；你想走远，就别让人用会议牵着你转。

会议，不该是行动的终点，它只是起点。起点不清，终点也无从谈起。

所以从下一次开始，少说“来，我们开个会”。多问一句：“我们到底要解决什么？”

合十。如夜话，至此。