那天晚上在地铁上，旁边两个年轻人聊得特别起劲，一个戴着耳机，声音还压得挺低，但是架不住内容熟悉。

一个说，阿里就是牛，搞战略、搞生态，动不动就是几步之后的棋，什么都算好了。

另一个不服，说，别吹了，现在还不是腾讯的天下，微信一个入口，把半个互联网卡得死死的，真正厉害的是产品。

后来呢，两个人越聊越激动，开始给马云马化腾排座次，谁高谁低，说得头头是道。地铁到站，他们下车了，我还在那一节车厢里，脑子里却开始转起另一个问题。

大家嘴上喊着谁更强，心里想的其实是，自己到底该学谁。

说实话，这些年，不管在职场里还是跟创业的朋友聊天，这个话题总会隔三差五冒出来。有的人迷上了所谓终局思维，动不动就要从十年以后倒推回今天；有的人则信奉产品第一，说用户体验搞定一切也就有了。

听多了之后，我有个挺土但挺实在的感觉：多数人口中的「终局」和「产品」，跟阿里腾讯那两个大团队，关系其实没他们自己想象得那么大。

先说一个我亲眼看到的小场景。

几年前一个电商客户找我聊合作，他是典型的阿里系外圈打拼出来的那批人，嘴里挂着的词，什么生态、供应链、闭环，听起来特别像某些公开演讲里的语录。他跟我讲，要做就做平台，要做就是全链路，要从行业大局来设计。

我问他，现在一个月有多少老客户复购，他愣了一下，说，大概有个两三成吧，具体数字得回去问运营。

他公司后台的数据权限其实在他手机里，点两下就能看到，可他明显平时没看。

对了，那次聊完我印象很深，他说的一句原话是，「我们现在讨论太细的转化率没意思，要看未来五年这个盘子会怎么变。」

听起来很「终局」，但落到每天的动作上，就是连眼前的转化率到底是多少都懒得翻一翻。

同一段时间，我认识另一个在微信生态里做工具产品的小团队。那帮人跟前面这位完全相反，开会的时候几乎不讲大词，只围着几个细节打转。一个按钮到底放在哪个位置，提示文字要不要多加两个字，分享卡片的文案要换成什么，能不能多出一两个自然量。

他们也会提未来，不过更多是一句带过，「要是这个功能能在用户习惯里扎根，后面就好说。」

几年下来，第一个电商客户的平台梦想还在路上，听说他后来又改了方向，中间有半年完全没动静，团队走了一半人，现在怎么样我也不太清楚。第二个做工具的团队没做出什么「改变世界」的东西，但稳稳当当活着，用户积累了十来万，说不上惊天动地，却也比很多吵吵嚷嚷要做平台的人走得远一些。

扯远了，说回来。

很多人一提马云，就会想到大局观、终局思维，觉得他看事情上来就是一盘很大的棋；一提马化腾，就会想到产品出身，觉得他能把一个小功能抠到骨子里。

这种印象不算完全错，但如果只记住这几个标签，很容易被表象带着跑。

我印象里看过一个访谈，好像是哪家财经媒体做的，说的是阿里那边怎么用「倒推」来做规划。大概意思是，先假设未来某个时间点，社会上钱会怎么流、信用怎么建、实体怎么连，这个大的图画出来，再往回拆，今年要站住哪几个点，明年要补哪几个洞。

这个路数说白了，就是「先想结局，再选路」。你可以把业务当成一盘围棋，先决定自己要占哪块地，再在那附近硬挤。

而腾讯那边，身边和微信打过交道的人都说，他们更像是在做一件「摸着石头过河」的事。不是他们没有终局，而是他们没法把社交这种东西规划得那么细。人与人之间的关系，本身就晃来晃去的，你很难说五年后的聊天习惯究竟是什么样。

所以他们只能从一个又一个产品决策里，慢慢试出来。

你看微信很多看似简单的选择，其实都是骨子里的产品思维。朋友圈为什么不放到最显眼的位置，语音为什么是默认入口，要不要做已读提示，要不要给某些帐号特殊待遇，这些都是长时间观察用户之后做出来的取舍。

终局思维，更多是拿地图看路；产品思维，更像是抬着头盯着地面，一块石头一块石头地试。

那到底谁更强呢。

这里有个挺残酷但也挺公平的现实：他们强弱的比较，放到我们的日常工作里，大多数时候都不重要。重要的是，你每天坐的那把椅子，决定了你应该更像谁一点。

我举一个稍微贴地的责任场景。

之前有个朋友，在一家传统公司里做新业务的负责人。老板很喜欢听大故事，让他多学习阿里的「战略眼光」，一上来就给他压了挺重的目标，说要一年之内把新业务做到原有主业的几分之一。

这个朋友受了鼓舞，开会的时候讲得也特别热血，画了不少宏伟蓝图，把大家弄得热血沸腾。

后来呢，到了具体执行，他团队很多人其实是第一次做这种事情，连最基本的流程都没理顺。试运行刚开始那几周，问题不断，不是客服顶不住，就是供应出错。

老板看着数据上不去，很着急，开大会的时候问谁来对这个局面负责。

朋友当着全公司说，「这个阶段的决策主要是我拍的板，节奏也是我定的，出了问题先算在我头上。后面我们会一块把流程拆开修。」

说完这句话，他回到部门内部，其实没那么硬气，私下跟我吐槽，说自己当时是硬着头皮扛了，不扛也不行。那段时间他天天泡在仓库和客服工位之间，跟一线的人一起把各种细小故障排查出来。

中间有一段特别难熬，数据一度往下掉，原来已经试着跑通的一些小流程又卡住，返工的返工，推翻的推翻。他有一晚跟我讲，「我有点怀疑是不是一开始就不该把盘子讲那么大。」

后来这个业务没有像老板当初幻想的那样爆发，只是稳稳地占住了一个小坑。更有趣的是，再过一两年，公司战略调整，新业务那一块被整合到另一个更合适的板块下面，他自己也换岗了。

你说那一次「终局视角」是不是错呢，也不好说。没有当初那番高举高打，也未必会有后面那块小地盘。但如果只学到了「讲大话」，没学到扛责任、下去改细节，那就是把终局思维学成了空中楼阁。

反过来，还有一类人把产品思维学成了钻牛角尖。

我见过两个产品经理带的团队，他们都特别爱做用户调研、爱改细节，但走出来的路差别很大。

一个在做内部系统工具，永远在优化按钮、改交互，每次评审的时候都能讲出一大堆理由，说这次这样改能省用户两三步操作，那次那样调能减少一点心智负担。

听上去挺有道理，可问题是，他老是只盯着眼前那块小屏幕，很少去问一句，「这套系统帮公司省下了多少人力，减少了多少报错。」

另一个做的东西其实比他粗糙多了，界面丑一点，流程也不算完美，但他经常会拉着财务一起算账，问问用他这套之后，报销周期有没有缩短，报错重复率有没有下来，再不行就亲自去跟一线的财务同事坐在一起，看人家一天到底怎么用。

几年下来，前一套系统被悄悄换掉了，后一套虽然骂声不少，却活下来了，还挂到了更多部门。

你可以说，前一个人是「只见按钮不见业务」，后一个人更接近所谓「有用的产品思维」。

说起这里，可以提一个你随手能做的小动作。

哪怕你现在没法像那些大佬一样操盘巨大的项目，你完全可以从明天开始给自己准备一个小本子，或者手机里的一个备忘录。白天用到的每一个产品，每一次让你皱眉头或者觉得顺手的瞬间，随手记下一句，「刚才这个体验让我舒服还是难受，它到底帮了我什么忙。」

坚持个一两个月，你会发现自己脑子里慢慢养出两种视角：一种是「人到底想干嘛」，一种是「这个功能到底帮了什么」。这就是最朴素的产品思维，比记住任何一句大道理都来得实在。

同样，如果你对所谓终局思维有兴趣，也可以搞一个很土的小实验。

选一件你现在在做的事，不要太大，譬如负责一个新渠道的运营，或者准备一个部门级别的小项目。找个安静点的晚上，用一张纸画三栏，左边写「现在」，右边写「大概三年后希望是什么样」，中间那栏留白。

先认真写右边，不要管现实，哪怕只是简简单单几句话，比如「这个渠道能稳定贡献公司整体业绩的几分之一」「团队里不需要靠你一天到晚盯着」。写完之后，再回来填中间那栏，只写接下来三五个月你必须推进的两三件事。

这个动作听上去有点像小时候写作文提纲，但真动手画了，很多拖拖拉拉的想法会被逼着落地。有时候你会发现，所谓终局，不一定要从十年后看起，能从三年后往回看一眼，已经比今天一头扎在琐碎里强不少。

说起外部证据，有一次和朋友聊天时，他给我看了一份公开的互联网公司市值对比的榜单，大概是某家咨询机构汇总的。

那天我们俩也八卦了一会儿谁更值钱，谁这几年涨得快。后来他随口来了一句，「你看，最后大家比的还是谁能在自己擅长的赛道里坚持得久一点。」

那份榜单的具体名次我现在已经记不清了，只隐约记得几个熟悉的名字上下浮动。反倒是他那句话留在了脑子里。

终局思维也好，产品思维也好，最后都绕不过一个问题：你到底在什么赛道里跑，你是不是愿意长期待在这条路上。

有一个做组织咨询的前辈说过一段意思差不多的话，好像是在哪本书上看到的，他转述的时候记忆也挺模糊，大概是，「看一个团队强不强，不是看他说自己信什么，而是看他在什么地方愿意死磕。」

阿里在交易和信用上死磕，终局思维帮他们把很多看似散乱的业务串在一起；腾讯在连接和体验上死磕，产品思维帮他们把各种入口、各种服务有机地揉成一个生态。

你站在不同位置，看出去的世界就是不一样的。

有时候我们以为自己是在模仿某个大公司，其实只是拿它的口号给自己找一个心安的理由。

比如，有人嘴里喊着终局，其实只是拖延眼前必须做的细致活；有人嘴里喊着产品，其实只是躲在按钮和色号后面，不敢碰业务的难题。

真正的差别不在于你挂的是马云还是马化腾的照片，而在于，你有没有敢在自己的岗位上，既抬头看路，又低头铲地。

哦对，还有一件事。

我见过不少管理者，在考核的时候尤其纠结，是不是该把目标压得再高一点，是不是该给团队多讲一些宏大愿景。有一次一个小部门的负责人跟我说，「我总想学马云那种把大家往远处带的感觉，但一张嘴就变成念稿子，底下人眼神都飘了。」

我们就顺着聊了聊他团队的实际情况，后来给了他一个很土的建议，先不要急着在全员面前讲什么十年愿景，先在每次复盘会上多问两句，「如果这件事真的按照我们想象的走下去，半年之后会是什么样。」

他后来照做了几次，效果有好有坏，有人被问急了干脆摆烂，也有人被问出了一些新点子。中间有一次，他自己把节奏踩错了，在错误的时间点抛了一个太大的目标，结果团队一片哀嚎，过几天气氛还在往下掉。

他又拉我出来说，「我可能还是不太会讲终局。」

听他说完那大段自我检讨，我只回了他一句，「你现在起码知道什么样的说法会伤到大家，这也是一种经验。」

现在回头看，那几次不太成功的尝试，反而帮他摸清了一条线：什么时候讲远处的事，什么时候只盯眼前的动作。你说这算不算一次不完美的返工，算。但很多东西就是这么长出来的。

写到这里，我也有点犹豫，不知道这样东一榔头西一棒子的讲法，会不会显得太啰嗦。可是话题确实不适合说成标准答案，什么「终局思维完胜产品思维」或者反过来，听着都像广告语。

对大多数在职场里打工、带小团队、做一点点业务的人来说，比较马云马化腾谁更强，意义不大。更实际的是，问问自己，每天做决定的时候，是不是只有一只眼睛在看，是不是老是被某一种「思维」牵着鼻子走。

你可以在周会上多讲几句终局，但别拿终局给自己找借口；你可以在方案里多写几条用户体验，但别只停在配色和布局上。

当你愿意承认这一点的时候，你就已经比很多嘴上很大气、动作却很飘的人，往前走了一小步。

大概就是这样。

合十。如夜话，至此。