前段时间看了一个采访，是关于一个做汽车的创业者。看完之后挺有感触的，因为他说的很多话跟我之前听到的那些创业故事都不太一样。

这个人从高中开始创业，做过好几家公司，现在在做电动车。但让我印象最深的不是他做了什么产品，而是他对成长这件事的执着。他说自己一个月前和一个月后必须是不同的，必须不断成长。

说起来，他做的选择确实跟别人不太一样。那会儿大家都在做纯电动车，他偏偏要做增程式电动车。很多人不理解，觉得这个技术路线是过渡性的，不够先进。但他有自己的逻辑。

他说，美国百分之九十多的家庭都有条件装充电桩，但中国百分之八十的家庭连固定停车位都没有。这个差异决定了两个市场需要不同的解决方案。他自己也开电动车，深知里程焦虑是多么折磨人。

我觉得这个思路挺有意思的。很多人做决策的时候，容易跟风，看别人做什么自己就做什么。但他不一样，他总是在思考什么是真相,什么是真正需要解决的问题。

对了,他说过一个观点我特别认同。他说很多人关注边界，而不关注核心。只要核心是清晰的，服务什么人，提供什么服务，就可以不断尝试各种业务。这个核心一旦确定了，其他的都是在这个基础上的延伸。

然后呢,他讲了一个对他影响特别大的事儿。那是零八年金融危机的时候，他当时做的公司发展得挺好，但现金流出了问题。那时候有几个小股东要把他踢出公司，他当时特别委屈，觉得自己已经很努力了，为什么还要受这样的对待。

但后来他想明白了一件事。不是别人的问题，是自己能力不够强。如果能力够强，就不会出现现金流的问题，也不会出现融资融不到的问题。从那之后，他从一个有时候主动有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人。

他说，所有和他有关的一切，都是他的责任。无论是好结果还是坏结果，都是他要承担的责任。无论多么糟糕的事情，首先要接受它，为这个事负责，然后再去改变它。这个转变对他来说特别关键。

我之前听过一个调查数据，记不太清是哪个机构做的了，大概说的是大部分创业公司失败的原因，很多都跟创始人的心智模式有关。心智不成长，企业就很难突破。但他从那次经历之后，心智有了质的飞跃。

说到心智，他提出了一个很有意思的公式。他说一个人的价值是由三个维度相乘组成的，知识乘以智慧乘以信任。如果只有一个维度，再努力也远远不够。这三个维度都有方法论可以提升。

零八年之前，他只关心知识，完全不关心智慧和信任。那时候他觉得凡是跟他不一样的东西都是错的，只要把产品做好，把经营效率提高就行了。但后来他发现，一个企业的成功需要的东西太多了，产品和经营只是其中一半，另一半是资本运作、人际协作、团队建设。

这让我想起了责任这个话题。很多创业公司出了问题，大家都在找别人的原因。市场不好、对手太强、员工不给力、投资人不支持。但他不一样，出了任何问题，他第一反应都是自己的责任。

比如说前两年他们有个项目做砸了,投入了很多人力物力，最后不得不停掉。这个责任谁来承担，肯定是他自己扛着。但他没有逃避，而是把遇到的问题和做出这个判断的原因，一五一十跟团队讲清楚。

我听说当时团队的反应让他挺意外的，大家都很好地接受了这个现实，没有人因为这件事情产生怠慢。这可能就是文化的力量吧,当一个领导者敢于承担责任的时候，团队也会跟着成长。

说到团队，他有个特别不一样的地方。他招人不追求什么名校背景、大厂经历，他更看重的是这个人符不符合价值观，有没有成长的潜力。他说自己倾向于招八十分的人，然后大家一起往一百分成长。

很多人不理解这个逻辑，觉得应该一开始就招一百分甚至一百零一分的人。但他有自己的考虑。一方面，一百分的人数量有限，支撑不了业务快速发展。另一方面，一百分的人往往不太接受跟他现在不同的文化，很难融入。

而且他说了一句我特别认同的话。所有那些牛逼的企业，阿里、腾讯、苹果、谷歌，都不是靠一两个牛逼的人做起来的，而是靠一帮人快速成长建立起来的。这才是一个企业真正的竞争力。

他对组织特别重视。他说自己百分之六十的精力要放在组织上，因为长期来看，组织成长性才是致胜的关键。最大的驱动力是科技，但科技背后的驱动力是人。

这个投入不是说说而已。公司经理以上级别的人，都是他要亲自面试的。而且他每天都在跟人力、组织发展、IT系统的人交流沟通，不断完善整个组织系统。

他有个观点特别打动我。他说大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。不是你讲了、说了、帮了，员工就能体会到这些东西。而是当他很痛苦的时候，遇到大问题的时候，你用整个组织系统帮助他去解决问题，让他自己有能力去解决问题。

这种做法其实挺难的。因为替别人解决问题总是更简单，但那样员工永远不会成长。只有让他们自己去面对问题，在这个过程中给予支持和帮助，他们才能真正提升。

说到这儿，我想起他提到的另一个重点，就是信任。他说自己成长经历很受益于父母对他的信任和授权。从小怎么花钱是他自己说了算，很多人生的判断决策也是他自己说了算，但自己做决策就要自己负责。

他把这个理念带到了公司里。他坚信只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，所有专业的人员都能做出更好的判断。很多管理者老觉得下属没有判断能力，其实是因为他们把所有的资源和信息垄断了。

这让我想起了一个小细节。他说很多品牌的车有问题，是因为下面的工程师连车是什么样子都不知道，车交付之前连自己的车都没开过，也没开过同级别其他品牌的车。这些信息的缺失，怎么可能让他们做出好的判断。

所以他的做法是，给团队提供充分的信息、资源和权力,然后让他们去做判断和选择。这样团队做出的判断往往比他自己做的还要好,而且他们会为自己的选择负责到底。

当然了，信任不是盲目的。他也很清楚不是所有人都值得信任，信任是有选择的。他说如果在外人和同事之间，他百分之百选择信任自己的同事。但对其他人呢，没有必要把信任给所有人，因为时间和精力是有限的。

他面试的时候有两个必问的问题。一个是，在你的职业生涯中，你想要的是什么。第二个是，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果。他说这两个简单的问题最骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，很多问题就迎刃而解了。

说了这么多，其实他最打动我的是对成长的执着。他说自己现在的目标是成长为一个顶级的CEO。要成为一个顶级的战略专家，一个顶级的产品经理，一个顶级的团队领袖。

而且他给自己定了一个特别大的目标，说到二零三零年的时候，要让公司成为一个年收入过万亿的企业。这个目标听起来简直不可思议，但他有自己的逻辑。

他说核心是两点。第一，汽车这个市场会不会发生科技驱动的变化，他觉得百分之百会发生。第二，在这些变化发生以后，他们能不能胜出。这取决于竞争战略、产品能力和团队成长性。

最后他说了一句话让我印象特别深。他说如果技术不会发生变化，他们就没有机会。但如果这个变化是必然的，他觉得他们就排在最前面，剩下的就看自己争不争气了。

听完这个采访，我最大的感受就是，成长真的是一个永无止境的过程。不管你现在处在什么位置，不管你已经取得了什么成就，都要保持学习和成长的心态。只有这样，才能不被时代抛弃，才能持续创造价值。

合十。如夜话，至此。