前两年疫情那会儿，我跟一个做产品的朋友吃饭，聊到团队管理的事。他那时候刚升到总监，手底下带了二三十号人，挺烦恼的。他说有个下属，技术确实不错，但每次开会提意见，那人脸色就不太好看，有一回当场就甩脸子走了。朋友问我该怎么办，我当时也没啥好办法，就说要不先缓缓，慢慢沟通呗。

后来过了大半年，他又跟我说起这事，说那个人最后还是走了。走之前跟他聊了一次，那人说了句话，我记得特别清楚，大意是「你们这儿太客气了，我反而不知道自己到底行不行」。

我那会儿突然想起来，好些年前看过一段采访，说的是乔布斯那些事。那段采访据说丢失了十几年，后来又在车库里翻出来的。里面有句话我印象特别深，乔布斯说A级人才的自尊心，根本不需要你去呵护。

当时我听到这话，其实是有点懵的。因为按我们平时的理解，越是厉害的人，不是应该越敏感吗？后来慢慢琢磨，好像又不是那么回事。

我自己做内容这些年，带过一些人，也被人带过。回头想想，那些真正让我成长的时刻，往往不是被夸的时候，而是被人指出问题的时候。而且最好的那种指正，不是拐弯抹角的，而是直接告诉你「这里不对」「你得改」。

前年有个小朋友给我发稿子，写得挺用心的，但就是感觉不太对劲。我来回看了两三遍，发现问题在结构上，逻辑链条断了。我直接跟他说「你这个推理过程跳得太快，中间缺了一大块，读者跟不上」。当时他沉默了好一会儿，我还担心是不是说重了。结果第二天他重新交上来的稿子，明显顺畅多了。后来他跟我说，其实那一晚他挺难受的，但想明白之后反而觉得踏实，因为至少知道问题在哪儿了。

这让我想起另一件事。大概是五六年前吧，我还在一家公司做新媒体运营，那时候团队里有个特别能干的设计师。她做图特别快，审美也在线，但有个毛病，就是总喜欢加一些花里胡哨的元素。有一回做活动海报，她加了好多装饰性的东西，看着热闹，但信息传达不清楚。

当时我们主管看了之后，直接说「这不行，重做」。没解释为什么，就让她重做。设计师当场脸就拉下来了，觉得自己的专业被否定了。那天下午气氛挺尴尬的，她一直憋着没说话。晚上快下班的时候，主管把她叫到会议室，拿出几个竞品的海报，一张一张分析，说为什么人家的信息层级清晰，视觉动线流畅。聊了大概有一个多小时吧。

后来这个设计师跟我说，她那天其实特别想走人的，但听完那一个多小时的分析，突然觉得自己之前确实想得太简单了。她说「我以为主管是故意刁难我，其实人家是真的懂，而且愿意花时间教我」。

这两件事放在一起看，我慢慢理解了乔布斯那句话的意思。真正厉害的人，他们在乎的不是你说话好不好听，而是你说的对不对。他们要的不是安慰，而是真相。

但这里有个前提，就是你得真的懂。如果你自己都稀里糊涂的，光会批评不会指路，那就是另一回事了。那不叫直接，那叫耍流氓。

我见过一些领导，特别喜欢摆出一副「我说话就是直」的姿态，张口闭口就是「你这不行」「那不对」，但问他怎么改，他又说不出个所以然来。这种人其实最讨厌，因为他们打着直接的旗号，干的是偷懒的事。

真正的直接，是建立在专业能力之上的。你得先证明自己确实看得比别人深，想得比别人透，然后你的批评才有分量。不然就是瞎指挥。

前段时间我在整理以前的笔记，翻到一段话，好像是某个企业家说的，大意是「批评要具体到让对方无法反驳」。这话听着有点狠，但仔细想想确实是这么回事。如果你的批评模模糊糊的，对方当然会觉得你是在找茬。但如果你能清清楚楚地指出问题在哪一步，为什么这一步有问题，应该怎么改，那对方就算当时不爽，事后也会服气。

这让我想起做内容的时候常遇到的一个情况。有些作者特别玻璃心，你指出他的问题，他立刻就炸毛，觉得你是在否定他整个人。但也有些作者，你越是直接地指出问题，他反而越感激，因为他知道你是在帮他进步。

这两种人的区别在哪儿呢？我后来想明白了，区别在于他们对自己的认知。前一种人，其实对自己没那么自信，所以需要用外在的认可来支撑自我价值感。你批评他的作品，他会觉得你在否定他这个人。而后一种人，他们对自己的底层能力是有信心的，所以你指出某一次作品的问题，他不会觉得这是在否定他，而是会当成一次改进的机会。

乔布斯那段采访里还说过一句话，说他是那种只想成功不在乎是非的人，只要别人拿出可信的事实，五分钟内他就能改变观点。这话乍一听好像挺狂的，但其实是另一种谦逊。他不是不在乎对错，而是不在乎自己之前是不是错了。

这让我想起小时候学数学的事。那时候有道题做错了，老师让我重新做，我特别不服气，觉得自己明明是对的。后来老师拿着答案一步一步给我演算，我才发现是自己理解错了。但当时我就是不愿意承认，觉得承认错了就是丢脸。现在回想起来，那会儿真是蠢得可以。承认错误哪里丢脸了？改正错误才是真本事。

这几年做内容，我慢慢养成一个习惯，就是每次写完东西，都会找几个人看。不是找那种会客套的，而是找那种敢说真话的。有时候他们指出的问题，我当时会觉得「也没那么严重吧」，但冷静下来再看，确实是问题。

有一回我写了篇关于个人成长的文章，自我感觉还不错。发给一个做编辑的朋友看，她直接回了一句「你这篇像是拼凑出来的，没有真实的东西」。我当时看到这话，心里咯噔一下，因为她说中了。那篇文章确实是我东拼西凑攒出来的，没什么真情实感。我当时想着反正也能过得去，但她一句话就戳破了。

后来我把那篇推翻重写了，从自己真实的经历出发，写得虽然没那么漂亮，但至少是真的。发出去之后反响还不错，有好几个读者留言说「这篇接地气」。

这件事给我的触动挺大的。有时候我们以为自己隐藏得很好，但真正有眼光的人，一眼就能看穿你在糊弄。与其被读者在心里骂一句「又是一篇水文」，不如一开始就被人指出来，重新做。

但话说回来，能做到这一点的前提，是你得真的想把事情做好。如果你只是想混日子，那别人说什么你都会觉得是多管闲事。

我见过一些人，每天上班就是完成任务，不求有功但求无过。你跟他说这里可以改进，他第一反应不是「怎么改」，而是「为什么要改」「现在这样不也行吗」。这种心态下，别说A级人才了，连B级都做不到。

所以乔布斯说的那套东西，其实是有适用范围的。它适用于那些真正想把事情做到极致的人，不适用于混日子的人。

前两天跟一个做设计的朋友聊天，他说现在带团队最难的，不是教人技术，而是改变人的心态。有些人技术其实还可以，但就是不愿意多花心思，总觉得「差不多就行了」。你跟他说这个细节还可以再打磨打磨，他会觉得你吹毛求疵。

这让我想起很多年前看到的一个故事，好像是日本的寿司之神小野二郎，八十多岁了还在捏寿司。有人问他为什么不退休，他说「我还在进步」。这话听着有点夸张，但细想又觉得挺真实的。真正追求极致的人，永远不会觉得自己已经到头了。

这跟A级人才的自尊心有什么关系呢？我觉得关系挺大的。那些追求极致的人，他们的自尊不是建立在「别人觉得我很厉害」上，而是建立在「我确实在变得更厉害」上。所以你指出他的不足，他不会觉得被冒犯，反而会感谢你，因为你帮他看到了进步的空间。

但这里还有一个问题，就是批评的方式。有些人以为直接就是粗暴，张嘴就是「你这什么玩意儿」「做得跟屎一样」。这不叫直接，这叫没教养。

真正有效的批评，应该是对事不对人的。你要指出的是工作成果的问题，而不是人格的问题。「你这个方案逻辑有漏洞」跟「你这人做事就是不靠谱」，这是两码事。前者是就事论事，后者是人身攻击。

我以前有个同事，特别会提意见。他每次指出问题的时候，都会先说一句「这个想法的出发点挺好的」，然后再说「但是执行层面可能需要调整」。这种说话方式，既不会让人觉得被全盘否定，又能把问题说清楚。

当然，也不是所有人都喜欢这种方式。有些人就是喜欢直来直去的，你跟他拐弯抹角反而会让他觉得虚伪。所以这事儿还得看人，看对象。

但不管怎么说，核心还是那句话，A级人才的自尊心，不需要你用恭维和客套去呵护，但需要你用专业和真诚去对待。

这让我想起另一件事。去年年底的时候，我们团队做年终复盘，有个小朋友提了个问题，说「为什么我总觉得自己没什么进步」。当时气氛有点沉重，因为这个问题触及到了很多人的痛点。

后来我们一起分析，发现问题出在反馈机制上。这个小朋友平时做的东西，领导要么说「挺好的」，要么就不说话。没有具体的反馈，她自己也不知道哪里做得好，哪里还有欠缺。时间长了，就会陷入一种迷茫的状态，不知道自己到底在进步还是在原地踏步。

这其实是很多公司的通病。大家都怕得罪人，怕批评了员工之后，员工心态崩了或者直接离职。所以宁愿睁一只眼闭一只眼，反正能交差就行。但这种做法，对真正想成长的人来说，其实是最大的不负责任。

我记得那次复盘之后，我们调整了反馈机制。每个项目结束，都要开一个复盘会，不是走形式的那种，而是真的坐下来讨论，哪些地方做得好，哪些地方还可以改进。刚开始大家都挺不适应的，因为习惯了一团和气。但慢慢地，气氛就变了，大家开始习惯说真话，也习惯听真话。

这个过程当然不是一帆风顺的。有一回我们讨论一个活动方案，负责的同事听了大家的意见之后，当场就红了眼眶。当时我们都挺意外的，以为是说重了。后来她说「不是你们说得重，是我自己心里也知道没做好，但一直不愿意承认」。

这个场景让我印象特别深刻。很多时候，别人指出的问题，其实我们自己心里也清楚，只是不想面对而已。而真正的成长，往往就是从面对自己的不足开始的。

乔布斯那段采访里还提到一个细节，说他们团队里有音乐家、诗人、艺术家、动物学家、历史学家，这些人也懂计算机，所以才做出了那么好的产品。我觉得这里面有个很重要的点，就是多样性。

一个团队如果全是同一种人，就很容易陷入思维定式。但如果有不同背景的人聚在一起，互相碰撞，反而能激发出更多可能性。

这让我想起做内容的时候常遇到的情况。有些选题，我自己觉得挺有意思的，但发出去反响平平。后来找读者聊，才发现我关注的点，跟大部分人关注的点根本不在一个频道上。

这种时候就需要有人提醒你，把你从自己的思维惯性里拉出来。而那些能提出不同意见的人，往往就是团队里最宝贵的财富。

但前提还是那句话，你得营造一个能说真话的氛围。如果每次有人提不同意见，就被当成是在找茬，那慢慢地，就没人愿意说真话了。

我见过一些团队，领导特别独断，自己说什么就是什么，不允许别人反驳。这种团队刚开始可能推进得很快，因为不用讨论，领导一锤定音就完事了。但时间长了，问题就会越来越多，因为没有人敢指出方向错了。

这又回到了那个老问题，谁来承担责任。如果一个团队里，只有领导一个人在做决策，那责任当然也只能领导一个人扛。但这样的话，团队其他人就成了执行机器，没有参与感，也不会有归属感。

真正好的团队，应该是每个人都能对结果负责的。你不只是完成任务，而是真的关心这件事做得好不好。这种状态下，大家才会主动去思考，去提意见，去推动事情往更好的方向发展。

这让我想起前几年看到的一个案例，好像是某个互联网公司的产品团队。他们有个规矩，每次产品上线前，团队里任何人都可以提出「一票否决」。只要有人觉得产品还没准备好，就可以叫停，哪怕是实习生也行。

这个规矩听着挺冒险的，万一有人滥用怎么办？但据说他们运行得挺好，因为大家都知道这个权利很重要，不会轻易使用。而且一旦有人提出否决，团队就会坐下来认真讨论，到底问题出在哪儿。

这种机制其实就是在鼓励大家说真话，而且是让每个人都对产品负责。你不是被动地接受任务，而是主动地参与决策。这种参与感，会让人更有主人翁意识。

但话又说回来，这种机制也不是适用于所有团队的。如果团队成员本身能力参差不齐，或者大家对产品的理解不在一个层面上，那这种民主反而会变成扯皮。所以还是那句话，你得先有一群靠谱的人。

乔布斯说的对，找到几个A级人才，他们就会自己扩大团队。因为优秀的人不愿意跟平庸的人合作，他们会主动去找同样优秀的人。这是一个正向循环。

但反过来也一样，如果你的团队里混进了太多混日子的人,那些真正想做事的人就会觉得憋屈，慢慢地他们就会离开。这是一个负向循环。

所以作为管理者，你的首要任务不是让每个人都开心，而是让那些真正能创造价值的人留下来。这听着有点残酷，但确实是这么回事。

我以前总觉得，带团队就是要照顾所有人的情绪，谁都不能得罪。但后来发现这根本做不到，而且也没必要做到。你不可能让所有人都满意，总有人会觉得你偏心，会觉得你不公平。

与其花大量精力去平衡各种情绪，不如把精力放在怎么把事情做好上。那些真正想做事的人，自然会理解你的选择。而那些只会抱怨的人，你再怎么解释也没用。

这让我想起前段时间一个朋友的困扰。他们公司有个老员工，资历挺老的，但能力确实跟不上了。领导想让他换个岗位，他死活不愿意，觉得这是在贬低他。最后闹得挺僵的，那个人愤而离职，还在网上发了一堆牢骚。

我朋友问我这事儿处理得对不对，我说没有绝对的对错。从公司角度看，让不合适的人待在不合适的位置上，对公司对个人都不是好事。但从那个员工的角度看，他觉得自己被抛弃了，这种感觉确实不好受。

这种情况下，谁来承担责任呢？我觉得责任在双方。公司有责任提前做好人才梯队建设，不要等到不得不换人的时候才发现没有合适的人选。员工也有责任不断提升自己，不要觉得进了公司就可以躺平了。

但现实往往是，很多公司平时不做人才培养，等到需要的时候才发现人手不够。而很多员工也确实是混日子的心态，能少干一点就少干一点。这两种情况碰在一起，就会产生矛盾。

我不知道有什么完美的解决办法，但至少可以做到的是，把话说清楚。不要含糊其辞，不要让人猜来猜去。该调整就调整，该培养就培养，该淘汰就淘汰。这样至少大家心里有数，不会觉得被蒙在鼓里。

这又回到了最开始那个话题，A级人才的自尊心。为什么他们的自尊心不需要呵护？因为他们要的不是虚假的安慰，而是真实的反馈。他们希望知道自己到底做得怎么样，哪里好哪里不好，接下来该往哪个方向努力。

这种心态其实挺可贵的。大部分人都活在自欺欺人的舒适区里，不愿意面对自己的不足。但真正厉害的人，他们会主动去寻找自己的盲区，主动去接受批评和挑战。

我记得以前看过一个说法，好像是某个心理学家提的，说人的成长有几个阶段。第一个阶段是「不知道自己不知道」，就是那种初生牛犊不怕虎的状态。第二个阶段是「知道自己不知道」，这个阶段最痛苦，因为你意识到自己有很多不足，但又不知道怎么改进。第三个阶段是「知道自己知道」，就是你已经掌握了某些技能，而且知道自己掌握了。第四个阶段是「不知道自己知道」，就是某些东西已经变成你的本能了，你都不用思考就能做好。

大部分人停留在第一或第二阶段。而那些A级人才，往往能够快速地从第二阶段过渡到第三、第四阶段。他们不会在「知道自己不知道」这个阶段停留太久,而是会主动去学习,去改进。

这个过程当然是痛苦的。没有人喜欢被指出不足，没有人喜欢面对自己的失败。但如果你想成为更好的自己，这个过程是必须经历的。

我自己这些年做内容，失败的次数比成功的次数多得多。有些选题自以为很好，做出来之后发现根本不是那么回事。有些文章写到一半发现逻辑不通，只能推倒重来。还有些时候，明明很用心地做了，但就是没人看。

这种时候确实挺打击人的。你会怀疑自己是不是不适合干这行，会想是不是该放弃了。但如果你能熬过这个阶段，回过头来看，那些失败其实都是财富。因为它们让你知道了什么是不管用的，什么是需要避免的。

乔布斯那段采访里说，他经常承认错误，没什么大不了的。我觉得这话说得特别好。承认错误不丢人，不承认错误才丢人。因为不承认错误，就意味着你在自欺欺人，就意味着你放弃了改进的机会。

这让我想起以前带过的一个实习生。他刚来的时候特别好学，每次我指出问题，他都会记下来，下次就不会再犯同样的错误。但过了一段时间，他开始变得有点油滑了，我指出问题，他表面上答应得好好的，但下次还是老样子。

后来我找他聊了一次，问他是不是遇到什么困难了。他犹豫了很久，才说「我觉得自己已经做得挺好的了，为什么还总是被挑刺」。我当时就明白了，他陷入了一个误区，觉得被指出问题是一种否定，而不是一种帮助。

我跟他说，如果我觉得你没救了，我就不会花时间指出你的问题了，直接让你走人不就行了。之所以还会指出来，是因为我相信你能做得更好。这话说完之后，他好像想明白了什么，后来又恢复了之前那种好学的状态。

这件事给我的触动也挺大的。很多时候，我们需要的不是技巧，而是心态的调整。如果你把批评当成是帮助，你就会感激。如果你把批评当成是攻击，你就会防御。同样的话，不同的心态，效果完全不一样。

所以回到最开始那个问题，A级人才的自尊心为什么不需要呵护？因为他们的自尊建立在能力之上，而不是建立在别人的评价之上。你夸他，他不会飘飘然。你批评他，他也不会一蹶不振。他们很清楚自己的位置，知道自己哪里行哪里不行，知道接下来该往哪个方向努力。

这种状态是需要修炼的。不是说你天生就能做到，而是需要在一次又一次的挫折和反思中慢慢养成。

我现在偶尔也会回看自己以前写的东西，有时候会觉得特别尴尬，怎么当时会写出这么幼稚的东西。但转念一想，如果没有那些幼稚的尝试，也不会有现在的积累。每个人都是从不成熟到成熟的，这个过程避不开。

乔布斯说计算机是思想的自行车，能让人的能力成倍放大。我觉得批评和反馈也是一样的，它能让你看到自己看不到的盲区，能让你的成长速度成倍提升。关键在于，你愿不愿意接受，愿不愿意改变。

这几年我慢慢形成一个观念，就是不要害怕被批评，要害怕的是没人愿意批评你。如果没人指出你的问题，要么是你已经做得完美无缺了，要么是别人已经放弃你了。前者的可能性几乎为零，那答案就只剩后者了。

所以当有人愿意花时间指出你的问题时，真的应该感谢。因为这说明他还在乎你的成长，还相信你能做得更好。

当然，这一切的前提是，批评必须是建设性的，必须是基于专业判断的，必须是对事不对人的。否则就变成了发泄情绪，那就没有任何意义了。

回到乔布斯那段采访，里面还有很多值得琢磨的细节。比如他说做产品要把五千多个问题装进脑子里，要不断梳理、不断尝试，才能做出好东西。这其实说的就是那种追求极致的精神。

大部分人做事，能做到及格就不错了。但那些真正厉害的人，他们追求的不是及格，而是卓越。这两者之间的差距，不是一点点，而是天壤之别。

而追求卓越的过程，必然是痛苦的。因为你要不断推翻自己，不断尝试新的可能性，不断面对失败和挫折。但也正是这个过程，让你变得越来越强。

我不知道自己算不算A级人才，大概率是不算的。但至少我知道自己想成为什么样的人，知道自己该往哪个方向努力。我希望自己能够坦然地面对批评，能够从每一次失败中学到东西，能够不断地突破自己的局限。

这条路很长，可能一辈子都走不到头。但至少，我在路上。

合十。如夜话，至此。