上一篇我讲了为什么大部分企业的经营分析是在开后视镜。今天讲具体怎么算。

课上我用了一个案例，叫”熊二开店”。很小的一个店，但我建议所有人都记住它——因为大企业的复杂，只是这个小店的复杂度乘以组织层级，底层逻辑一模一样。

一、先算三个缺口：把”差多少”变成”差在哪”

熊二今年的利润目标是20万。

现在是8月。我们按模型一算：如果他什么动作都不做，只是把手上已经在做的事继续做完，年底他能实现17万。

缺口3万。

到这一步，大部分公司的经营分析会就结束了。老板问”还差多少”，运营答”还差3万”，然后大家开始讨论”3万应该没问题吧”。

我在会上问了一句：你觉得这3万的缺口，是算得准，还是算得赢？

这就是分水岭。3万这个数，恰恰是经营分析部门、运营部门、财务部门通过模型能算出来的——这叫算得准。它只是给经营者呈现了一个”准确的结果”。

但缺口本身不是一个数字，它是三层：

第一个缺口 = 已经实现的（碗里的） - 年初的利润/毛利目标 这是最硬的账，已经交付、已经确认收入的部分。

第二个缺口 = 加上已签约、正在履约的订单 这是”锅里的”。合同在手，交付在途，确定性很高但还没落袋。熊二这一层加完，缺口从48万缩到43万——离打平越来越近。

第三个缺口 = 加上潜在商机（田里的） 这一层最要命，因为大部分公司在这层是”裸奔”的。

我在现场点评过一家企业的北京区域：商机池里躺着636万，最后实际达成375万，转化率59%。会上汇报的时候，商机是按636万报的。

你拿着636万做全年预测，你的预测当然没信心。

所以”田里的”必须加权。怎么加权？两个乘数：

• × 转化率（这个阶段的商机，历史上有多少能落地）
• × 信用系数（客户分A/B/C类，付款记录好的A类系数高，常年拖账的C类往下打）

加权之后你才敢跟老板说：这636万，我认的是375万左右。

这三层加起来，才叫胜算。碗里的、锅里的、田里的——一层一层往前推，你的全年预测才是活的。

二、算准 vs 算赢：一个是精打细算，一个是打出路径

回到熊二。缺口3万，怎么补？

算准的思路：省。管出差、压费用、抠成本。管出差最快见效，一刀下去费用就降了。

我前面讲过那个18.8%费用节约的假绿灯，就是这么来的。

算赢的思路：熊二不是去省那3万，他重新规划了三条路：

1. 调结构：烟酒饮料这类高频高毛利的品类往上提；哪些SPU卖得差就砍掉——比如他店在小区里，高端红葡萄酒根本卖不动，那就不卖，换成中端酒。
2. 上新品：接了几款有爆发力的网红食品。像我们客户好想你出的三合一红枣复合食品，这类东西在社区店是有增量的。
3. 开新渠道：把店变成社区团购的自提点，同时接美团、京东的到家合作。

结果呢？多赚了60万。

从缺口3万，到多赚60万。中间差的不是努力程度——我在课上特别强调这一点：

熊二做这三条规划付出的努力，和他去抠费用、去管出差付出的努力，其实差不多。但结果截然不同。

这就是我给企业做”10倍增长策略”的全部秘密：不是让你在原来的业务组合上打转，而是换一个组合。

三、种三茬庄稼：今天赚的钱，是两年前种的

熊二的三条路，本质上是一件事：他不是收一茬，他是同时种了三茬。

这句话我想请所有做经营的人抄一遍：

真正的经营者不是只会收一茬，而是同时种了三茬庄稼。今天赚的钱是两年前种的，今天种的是两年后要赚的钱。

小店版是熊二的烟酒饮料、网红食品、社区团购点。企业版我课上请罗老师讲了他自己操盘的案例——他从三星出来，后来做小米国际部的操盘者：

• 基本盘：充电宝。2018、2019年充电宝还有市场，但趋势在萎缩。这条线的定位很清楚——保利润、消耗库存，不投未来。
• 增长盘：无线耳机。18、19年这个品类已经起势，但高端被苹果华为占着，低端全是华强北的白牌。中间是真空。他们选了一款10美金的耳机，用定价切入门级市场，总量非常大。
• 未来盘：智能手表、可穿戴、智能眼镜。这批东西要到2020、2021年才正式出来，需要三年左右的研发和培育。18、19年就得开始种。

三条线，一条在收，一条在长，一条在埋。

再看我们身边的例子：有一家扫拖机器人品牌，出生比石头、比小米都晚，但盈利能力和产品高端化更抗打，在欧洲卖3000欧以上的机型。它凭什么？战略讲得极清楚，然后按战略去配组织和机制，就这三件事做到极致。

所以我在课上说：做任何复杂的管理工作，如果不服务于这三茬，其实是没用的。

你看好多公司的经营分析会，讨论了三个小时，连一条”种下一茬”的规划都没有。全是在争论上个月那笔费用该谁承担。

算赢是算出该在哪里下压，干赢是在这些地方压得住。没有算赢的路径和规划，你就是在原地打大转。

四、全课程最重要的一张纸

课程最后我给了每个小组35分钟，只干一件事——把”照这样干，我们今年能赚多少钱”算出来，做成一张表。

这张表我叫它缺口—策略—资源表，结构就五行：

项	内容
① 目标利润	全年利润/毛利目标，先把口径分清（是净利、毛利还是贡献利润）
② 三个缺口	碗里的 / 锅里的 / 田里的（加权后），画出利润覆盖图
③ 缺口值	什么都不做的话，到年底差多少
④ 补缺策略	每个部门要干哪些事，一条一条列
⑤ 加总校验	所有策略的贡献加起来，够不够填上缺口

我现场演示的那家企业，缺口是1192万。列出来7条策略——有销售的、有产品的、有渠道的，每条都有明确的责任人和量化贡献。加总1201万。

刚好够。

这就叫算赢。不是”我们努力一下应该能到”，而是”1192万的口子，被这7条策略填到了1201万，每一条挂在谁头上、什么时候见效，都写在纸上”。

而且这张表最大的价值不在于那个总数，在于它把责任拆到了动作级。1162万拆解到每个责任人身上，每个人都能提前行动、提前干预。

五、顺便说一句预算

课上有人问预算和算赢什么关系。我说得直接一点：

很多公司的全面预算，做的是”算得准”的漂亮活。年初做一次，年中看一眼，年末再对一下，做得特别好看。但预算和执行是两张皮，从来没有真正调度资源、没有真正打进业务里去。

我们要的不是预算，是算赢。不是拍脑袋感觉差不多，是基于今天已经形成的业务事实，判断最终到底能不能赢。

“胜兵先胜而后求战”——预算的本质是胜算，不是年底找缺口。

行动钩子

今天下班前，别开会，就干一件事：

拿一张A4纸，写下三个数—— ① 你今年的利润目标； ② 碗里的（已确认）； ③ 锅里的（在履约）。

然后把”田里的”打个折写上去。

三个数一加，看看缺口是多少。

如果你写不出来，那你不缺方法论，你缺的是把这件事真正算一遍的那两个小时。

（本文整理自我8月21日经营分析公开课，两天课程的第二段。下一篇讲怎么把这张纸变成会议节奏和组织机制。）