上篇我讲了万事利董事长李总给我们上的那堂课——组织变革的颗粒度要落到”人”。这一篇，我想反过来讲：在那堂课前，我们到底是怎么把真问题挖出来的。

因为没有”现场一手材料”打底，你根本不敢跟老板说真话；而没有真话，后面的变革方案就是空中楼阁。

一、滑梯的起点：你凭什么说”你们公司有这个问题”？

很多咨询报告一上来就列问题清单，老板一看就烦：“这些我都知道，你告诉我怎么解决。”更糟的是，有的报告是”办公室里想出来的”，现场一天没去，访谈一个人没聊，全靠行业模板套。

我们的态度从第一天就定死了：找到真问题，反映真问题，说真话。

怎么找？三个动作。

第一，沉到一线。 六个顾问，精中选优，跑大江东、下沙园区，钻进生产现场、加盟店、展厅、直营店，还摸排了竞争对手的门店。不是看PPT，是看流水线怎么转、导购怎么站、库存怎么堆。

第二，把骨干聊透。 中高层一对一访谈四十多人，访谈记录四十多万字。这些话，很多是员工”以前从没在老板面前说过的”。

第三，用问卷校验。 周五下午发113份问卷，当晚12点就回收了90份，最终113份全部收回。这个回收率本身就是一个信号——大家对变革是有期待的，是愿意把真话讲出来的。

李总后来自己都说：“你们进来之前，我们已经被老板敲打了几个月，红过脸、洗过澡了，才敢说、才说得到点子上。没有前几个月的镜子，你们拿不到这么清晰的报告。”

二、六大挑战，是归类出来的，不是拍脑袋的

把零散信息汇总、归类，才能发现共性问题。我们最终从六个维度把万事利的真问题捋清楚了：

挑战一：业务线上转型慢。 相关多元化战略是清晰的（依托丝绸主业沿产业链延伸），但消费品全面线上化的时代，资源投入和决心不够，人均效率跟To B业务差着十倍。

挑战二：组织协同难，中后台管控大于赋能。 各中心各自为政，典型原话是”中后台拖后腿”。产品设计和供应链这两根支柱能力，没人持续去建，有人直接说”产品力越来越下降”。

挑战三：责权利机制不清。 目标基本按去年实际增幅定，很容易”鞭打快牛”——大家不愿把今年业绩做太高，怕明年加任务。库存、应收账款的责任真空，谁都不背。更扎心的是审批链：一个客户的价格，往往要十几个人层层过；中后台激励规则不透明，干部对团队只有ABCDE打分权、没有分配决策权，普遍觉得”责任大于权限”，甚至不愿意当干部——“除了把人开了，没有任何管理抓手”。

挑战四：业绩核算不透明。 业务部门不知道自己怎么盈利的，“我做了这么多销售额，为什么没利润？”规则不明确、过程不透明，考核像”你只能接受”。于总后来在总结会上也点破：其实各部门并没有真正拿数据去分析，信息化不足、核算靠手工，到年底还在扯皮。

挑战五：缺少发现和培养经营人才的机制。 近五年高管流动极低，外部新鲜血液进不来、留不住，老带新无机制。大家最缺的是”经营能力的人”，不是”执行的人”。

挑战六：缺少变革的勇气和创业氛围。 组织批评多、试错容易被干掉，大家观望；事务性工作磨平了激情；讲真话有顾虑，汇报专讲老板爱听的。

这六条，条条都有问卷数据撑着。比如”对收入不满意”那一栏，很不满意加不满意的超过了50%。你人均薪酬其实比对标公司高，但大家觉得”我付出不值”——钱发得不精准、规则不透明，比发得少更伤士气。

三、两套组织方案，本质是”责权利怎么挂”

针对组织问题，我们给了两套方案，核心都是把”产品经营单元”和”客户经营单元”的责任划清楚，然后用内部结算把账算清楚：

方案A：营销和产品端到端闭环。 业务线同时包含营销团队和产品经理团队，两个团队共享毛利、共负库存和应收账款。优势是产品开发到销售端到端闭环，部门墙最少、决策最快；劣势是组织变动大，对业务线负责人”既懂产品又懂营销”的要求高。这是我们内部更推荐的。

方案B：营销和产品各自独立，但分别挂钩对应产品线。 优势是变革压力小、专业能力建设更深；劣势是内部交易切分毛利容易吵架，库存责任难压实。

不管选哪套，底层逻辑一样：先把责任田划清，再把账算清，然后选责任人——举手制、赛马制。

四、业绩核算：规则透明，应收存货并入利润扣减

很多公司核算的死穴是”规则不透明”。我们的设计是：

• 全成本核算规则一定要清晰，业务部门能”一眼看到底”的收入、毛利、费用、分摊；
• 优化内部定价机制，用内部毛利切分、销售底价、成本加成都行，目的是加大每个环节对市场价格和毛利的敏感度；
• 应收账款和存货跌价，要并到利润的核算里，作为利润的扣减项，而不是单独考核。否则”管杀不管埋”，销售拼命接单，库存和坏账吞掉利润，没人负责。另外，预算如果只以历史数据为基础、定下来基本不变，滚动预测的结果应用又不明确，那核算规则再漂亮也落不了地。

五、经营责任制：举手制、赛马制、超额分享

最后是责权利机制的设计，三句话：

• 举手制：不是我任命你来干，而是你拿一份经营计划来说”我怎么干”，通过了我才任命。你有本事自己举手。
• 战功制：根据承担贡献的不同设不同责权利，而不是只给个抬头、好谈单。
• 超额分享：定一个基准利润，超额的部分团队可以分享，多劳多得，但超额不是”你做得多就多给”，而是绑定利润率和增长效益目标。基本薪酬和年终奖可以先基于目标计提，超额了再做超利润分享。

还有一条底线：本部制的经营者，必须实际做业务，而不能只做一个”管理者”。一个业务线的头，要既懂产品又懂营销，为销售额、利润、库存、应收账款，甚至产品的长期竞争力负责。

说到底，经营责任制就是一句话：理顺内部生产关系，释放组织活力。

六、给你的落地清单

如果你要做组织诊断，记住这五步：

1. 沉一线，别在办公室想问题；
2. 访谈+问卷双轨校验，让真话有出口；
3. 归类出共性挑战，每条要有数据撑；
4. 方案先划责任田、再算清账、最后选人；
5. 核算规则透明，应收存货并入利润，责权利量化到能举手。

我是楠哥。下一篇，我带你进实战：万事利这个案例里，李总那句”不要否定你的基因”到底是什么意思，以及我们怎么把OPC从概念落成可以复制的模板。