前两天翻到刘强东 2022 年在京东经营管理培训会上的讲话，原话挺刺耳的。他说高管们”谈花里胡哨的故事太多，谈成本、效率、体验太少”，还说”如果对如此核心的战略都把握不够，那将很难带领团队长远走下去”。

无独有偶，同一段时间，马化腾在腾讯内部也开火了。他说某些事业群”一团和气的改革浮于表面，缺乏创业的危机感”，原话更狠：“你活都活不下去了，周末还休闲打球。”字节跳动的梁汝波也差不多同期在内部会上讲，降本增效不会停。

三家巨头，在同一时刻，不约而同地把枪口对准了同一个词——经营。

这就很说明问题了。当最会管理、最有体系的三家公司都开始说”我们得回归经营本质”的时候，你作为一个还在用管理思维死磕的中小老板，是不是该停下来想一件事：你这些年花在管理上的力气，到底是在解决问题，还是在掩盖问题？

一、第一个坑：把”管理”当成了”经营”

我做了二十多年企业经营，陪跑了一百多家深度咨询客户，发现一个特别普遍的现象：企业越大，老板越忙，流程越多，制度越厚，每个人看起来都兢兢业业，但客户到底满不满意、利润为什么越来越薄、生意为什么越来越难做，没人说得清。

这就是典型的管理思维——向内，靠加制度、加审批、加管控来”堵”问题。

我给你们讲个我当上市公司分管行政副总裁时的真事。公司在外地开分公司要租办公室，老办法是总部行政先货比三家，提报分公司总经理，再走行政总裁、分公司总裁、集团总裁一层层审批。审批时分公司总经理常不满意：要么嫌远，要么嫌档次低。

我那会儿就一个问题：到底谁对房租成本负责？

别小看这一问，这就是管理和经营的分水岭。管理思维下，行政部和行政总裁对挑什么地段、租什么价位有绝对发言权，他们负管理责任；经营思维下，分公司总经理才是房租成本的负责人，行政只是提供服务。房租会作为分公司利润表的一项支出列进去，总经理为了自己的经营目标，一定会选最合理的成本结构，还会想：成立这家分公司、租这样的办公室，跟团队经营能力匹配吗？未来一年能不能算赢？

再看产品研发部和销售部的老矛盾。产品说”我参数比对手强，是你销售不行”，销售说”你产品太弱，功能不全技术老”。用管理方式解决，就是总经理把两拨人叫来吵架，最后往往更激烈地吵完或者面和心不和地散场，最该被关注的客户，反而被晾在一边。

经营方式怎么解？产品研发要对产品的端到端经营利润负责，销售要对区域利润负责，多产”粮食”。从商机到回款每个阶段，两个部门深度绑定、目标一致对外。售前销售主导，交付产品主导。最后客户需求不准、交付质量差、回款没完成，两个部门都拿不到绩效工资和奖金——利益共同体，内耗自然消融。

员工执行力差？管理层的第一反应是让培训部门开课。但员工心里想的是”又来洗脑、又耽误我做业务”。我一句话点破：员工执行力强不强，关键在于这件事跟他有没有关系。 创业者为什么执行力爆表？因为他有明确的责权利。用经营的方式，先理顺生产关系，让员工知道事业的目的和意义、知道满足客户和达成结果是自己的事，他甚至会主动提培训需求，像海绵一样吸知识。

记住这句话：经营向外，管理向内。经营是龙头，管理是基础。 没有正确的经营指导，管理就失去方向；没有科学的管理，经营就会落空。但在今天这个不确定性时代，企业必须更重视经营带给生存和发展的力量。

二、第二个坑：不盈利，经营就是纸上谈兵

判断经营质量的标准可以有差异，但有一条铁律是统一的——不盈利，关于经营质量的议题全是空谈。

刘强东早年在京东商城做客服，办公室席地而卧，闹钟两小时响一次，爬起来回顾客消息。他说你们别只看到励志，要看到”永远以用户体验为先”。成本、效率、体验，拆开就是产品、价格、服务，最终都指向一个终点：盈利。赚钱，首先是活下去的基础，其次才是发展的动力。

我常跟企业家聊一个问题：现在的企业有没有可能一直”小而美”地活下去？结论是——没有竞争力的小公司一定被淘汰，活下来的”专精特新”个个都有经营绝活。大城市里成本产品都不占优的小公司没立足之地，下沉市场又成了大企业的未来战场。市场规则下，竞争会主动找上门。

所以盈利不只是目的，更是活下去的手段。京东 2022 年回归低价、回归对用户体验和成本的控制，本质就是回归盈利。财报很诚实：2024 年一季度京东总收入 2600 亿，同比增 7%；净利润 71 亿，同比增 13.9%，远超市场预期。这就是回归经营本质的力量。

反过来，很多企业习惯了先冲规模、不在乎利润，嘴上喊”降本增效”，执行却跑偏。这就要说到第三个坑。

三、第三个坑：降本增效为什么总是落不了地

2022 年底马化腾那顿批，背景就是腾讯也出了问题。他逼着砍非核心业务：“你这个能做多大呢？做大又能怎么样？”“很多业务该砍就砍掉，不要留恋。”持续降本增效后，腾讯 2024 一季度收入 1595 亿同比增 6%，净利润（Non-IFRS）502 亿同比增 54%。经营质量显著提升。

道理都懂，可做起来就歪。最常见的一刀切就是裁员——把降本增效等同于裁员。这严重伤凝聚力，让”降本增效”直接等于”降工资”，HR 成了全公司最招恨的人。而且裁员只是人力资源成本的一个面，代替不了整个价值链上的成本降低。

真正的降本增效，关键是”效”字，是经营效率的提升，有五个维度：

1. 员工工作效率：人才盘点、组织盘点、胜任力盘点，把人放到更能发挥价值的位置，而不是”35 岁一刀切”；通过全员共创建立经营原则共识，配责权利机制和合伙人制，激活主观能动性。
2. 团队对经营结果负责：通过独立核算把市场压力传导给团队，让他们对准客户、对准经营，而不是只对一个专业 KPI。
3. 协同效率：打通部门墙。市场部和销售部之间建”客户成功部门”；产品研发和销售按业务条线变成”铁三角”。
4. 分配有效性：真正实现多劳多得。华为”以奋斗者为本”打破混年头混资历；小米”新十年创业者计划”给后来者公平成为合伙人的机会。
5. 捕获机会的能力：不确定市场里能不能找到细分增长机会，关键在敏捷。公共卫生事件期间，海外家庭办公的升降桌、儿童滑板车、园艺工具需求上涨，有些企业迅速抓住，稳中有升。

最后一条最要命。很多公司的”大脑”在中央，等总部收集汇总研判发指令，商机早溜了。要把中央集权的”大脑”，拆成一个个”小型智能脑细胞”，让团队变成经营团队自主经营、自己找机会、组织资源、实现利润目标。 这才能对抗不确定性。

四、破局：从”第二曲线”看经营突围

企业走向熵增是必然，但具备”熵减力”的公司能动态调整管理与经营的侧重。这里有个重要的概念叫“第二曲线”——现有业务增长乏力时，开拓新业务线重新焕发活力。

京东 2007 年自建物流就是经典的第二曲线。当时几乎没人看好，因为重资产投入大，而互联网创业讲的是”快”。但回头看，京东物流的履约能力今天成了护城河，连沃尔沃高管都感慨：在京东买盒冰激凌，盛夏到货没化冻。这种潜移默化的体验，让京东集团受益匪浅。

衡量第二曲线成败的关键，就是它能否成为新的经营增长点。

写在最后：你是真经营，还是假忙碌？

讲了这么多，给你三道自测题，今晚睡前问问自己：

• 你公司里，房租、差旅、用料这些成本，到底有没有一个具体的人对它负责、并为它算赢？还是都甩给财务和老板兜底？
• 你上一次谈”成本、效率、体验”是什么时候？还是每天都在谈组织架构、谈流程、谈PPT？
• 如果明天停掉所有”管理动作”，只留”对准客户、对准利润”这一条，你的团队还能不能转？

如果三题都答不上来，别慌——这说明你跟当年那些巨头站在同一条起跑线上。他们也是在 2022 年前后才猛然转身。

经营不是管理的升级版，经营是管理的归处。 把这句话刻在脑子里，我们下一篇聊：怎么用一套”经营责任制”，把责任分好、权力理顺、利益说清楚。

（对了，现在我用 WorkBuddy 搭的老板经营智能体，第一件事就是把这些”谁对什么成本负责”的账自动算出来、红绿灯标出来——但前提是，你自己得先想清楚责任边界在哪。工具帮你想得更清楚，但替不了你想。）