前两篇讲了思维和方法，这篇不谈道理，谈我亲眼看着长起来的两家公司。我是做陪跑咨询的，最怕客户问我”老师你这套到底灵不灵”。我的回答永远是：你看我陪了 8 年的直真科技、陪了 6 年的力鸿检验就知道了。

数据不会骗人，案例不会骗人。今天把这两个真实陪跑的全过程拆给你看——你会发现，所谓”经营变革”，拆开就是那几件朴素的事，但能做到位的，凤毛麟角。

一、直真科技：从经营低谷到深交所上市，三个阶段打透

北京直真科技，2008 年成立，基于自研软件按客户需求提供整体解决方案。2008 到 2012 年发展很快，但 2013 年行业变天，2014 年跌入低谷，矛盾全暴露了：本位主义、吃老本、缺乏危机感；各层目标难一致，只有少数管理层对经营结果负责；“部门墙”严重、资源难复用；管理越来越复杂，“一抓就死、一放就乱”；有绩效考核却没以利润为核心的价值度量，成本盲点、费用死角一堆。

2014 年 12 月我们进场，几天几夜讨论，管理层下定决心变革。一晃陪跑 8 年，经历了三个阶段。

1.0 阶段（2015—2018）：回归经营原点。 四项任务——构建敏捷组织（划小单元、自主举手竞聘当合伙人）；建立经营责任制（责权利公示、事业合伙多层架构）；建立经营会计体系（看得懂的核算报表 + 事前算赢方法论闭环）；开发”业经财”一体化支撑系统。本质是调整生产关系释放生产力。第一年就经营口径利润扭亏为盈，自主软件核心业务规模翻近一倍。

2.0 阶段（2019—2022）：发挥平台合力。 1.0 释放组织红利后，新问题来了——过度划小削弱大兵团作战，研发资源投入谨慎，内部赛马忽视统一架构。于是做平台化、专业化、集约化升级：业务群职能专业化分工（客户业务群 + 产品业务群）；组织扁平化到”业务群、事业群、事业部”三级；建公司级虚拟专业组织（营销/交付/技术委员会）萃取经验赋能；制定中长期战略并推进战略探索。

3.0 阶段（2023—至今）：扁平化协同再深化。 针对新”部门墙”（销售服务 vs 产品质量互相推诿、长周期交付协同难），实行”业务群 + 事业部”两级架构端到端负责；营销体系”总部平台 + 区域中心”一体化作战；设总工质量部门拥抱 AI 应用创新；打造”业经财人”数智化经营支撑平台。

2020 年，直真科技在深交所主板成功上市。从只看重”宽度”到”宽度 + 深度”结合，组织不断重构适应业务——这就是敏捷经营变革的生命力。

二、力鸿检验：营收 3.7 倍、利润 24 倍的蜕变

中国力鸿检验，2009 年成立，早期给煤炭行业做检验检测。2016 年上市后靠行业红利稳增，但 2018 年后规模扩大、管理复杂度飙升，四大压力扑面：成本攀升员工无经营意识；第二增长曲线没方向；一线战略执行不到位；缺发现培养经营人才的机制。

我们陪跑 6 年，做了三方面深度转型：

第一，战略升级。 建立战略管理体系，制定第一期三年规划，明确定位、经营原则、业务战略。历时 5 年从 1.0 迭代到 3.0，业务从煤炭扩展到油品、大宗，形成三大主业，还孵化创新，落实”三年战略、一年规划、月度经营分析”常态化滚动。他们还总结了”力鸿经营十条”和”力鸿宪章”——遇到矛盾就回归”作为人何谓正确”的思考原点。

第二，经营改革。 导入经营会计，构建以利润和回款为中心的核算体系，回归高质量经营，对不盈利业务重新利润设计或关停并转。当年回款突破，经营性净现金流增加数千万元。

第三，机制创新。 建立战功制、孵化制、联邦制，打造 TIC 行业平台生态，支撑国际化。

成绩说话：战略层面，2019 年当年营收增 70%、利润增 400%；疫情三年行业整体下滑，2023 年营收增 3.7 倍、利润增 24 倍，连续 5 年经营性现金流为正。机制层面，通过”经营责任制 + 孵化制 + 联邦制”，海内外分支机构及实验室达 72 个、雇员 3000 余人，成首家成功布局海外的中国 TIC 上市企业。

力鸿检验给我们三点启示：战略方向大致正确且共识；业务始终对准经营、对利润和现金流负责、能自下而上应对变化；机制驱动员工”我要干”，解决了人心就解决了经营大部分问题。

三、通信央企：战功制的”选评创记庆”五阶段

再补一个国央企案例。一家大型通信央企（我们深度陪跑 4 年），CHBN 市场严重不平衡，政企业务起步晚，DICT 项目流程长、跨部门协同难、“铁路警察各管一段”、无人对最终结果负责。

我们量身定制了创新型敏捷组织，核心是”去中心化、去职级化、小团队”，并设计了一套”选、评、创、记、庆”五阶段七手册的协同机制：

• 选：与一线共创筛试点项目，全省敏捷项目池汇总；
• 评：项目分 S/A/B/C/D 五层，按层级配资源；
• 创：一线小团队实战，请缨报告、授旗仪式、战场演练；
• 记：建战功衡量体系，物质 + 精神双激励，增量薪酬特区牵引；
• 庆：战功制文化，前后端联合作战做大战功。

项目长被授予”三权”——成员选择权、绩效考核权、资源调度权；团队要”三全”——职责全集中、任务全承接、环节全覆盖。

成效：DICT 收入占比全集团第一；政企售前支撑效率提速 30% 以上，交付及时率提升 15% 以上；打破层级实现责权利对等，建起大项目经营人才库。

四、让经营人才涌现：345 模型与七大机制

三家公司的底层，都是同一件事——让经营人才涌现并落地。我把这总结成”经营人才 345 模型”（愿对赌、能扛事、拿结果的三类特质，四种能力，五条标准），以及”经营人才合伙 7 大机制”：

• 举手竞聘制：放弃自上而下安排，员工主动举手竞争岗位，打破科层僵化，让组织为经营结果服务；
• 获取分享制：花自己的钱办自己的事，核心宗旨是获取分享，超额利润分享鼓励多劳多得，再辅以多元化激励因人施策；
• 战功制：保障优秀人才晋升与发展，对准核心价值创造和增量分享；
• 本部制：让中高管始终保持”市场手感”；
• 孵化裂变制：经营人才裂变，持续盈利成长；
• 再加上经营责任制、事业合伙，构成完整闭环。

华为”以奋斗者为本”、小米”新十年创业者计划”本质都一样：打破混年头混资历，让创造价值的人成为合伙人。

五、桥接 WorkBuddy：老板经营智能体不是魔法，是机制的放大器

讲到这，你大概明白我为什么一直跟你们说”先有经营思维，再用 AI”。

我现在用 WorkBuddy 给老板搭”经营智能体”，干的三件事特别实在：

1. 自动报表：把经营会计的独立核算模型固化，每个单元收入成本利润自动算出来，不用等月底财务慢慢出；
2. 实时红灯：把力鸿那种”一眼看到底”的看板做成红绿灯，哪个单元偏离预算、哪笔应收超龄，秒级亮灯；
3. 事前算赢模板：把”碗里锅里田里”三本账、两上两下、7 步法做成可填的模板，老板每周花十分钟就能推演下个月能不能算赢。

但我要泼盆冷水：智能体是机制的放大器，不是机制的替代品。 上面这三家公司的成功，根子都在”经营责任制三件事 + 经营三力 + 经营人才机制”先立住了。如果你的责权利还是一笔糊涂账，智能体只会更快地把糊涂账算给你看。

写在最后：经营的本质是”人心”

直真 8 年、力鸿 6 年、通信央企 4 年，我最大的体会是——所有的方法论、模型、系统，最后都归到一个词：人心。

任正非说用规则对付不确定，宋志平说自己是”机制主义者”，北新建材当厂长时挂两个气球”房子年年盖、工资年年涨”，说”我最想点燃的是员工心中的火”。这些话我记了二十多年。

你点燃了员工心中的火，他们就从”要我干”变成”我要干”，经营人才自然涌现，第二曲线自然长出来。

Tool 帮你把想清楚的变快，但替不了你想清楚。这，就是经营的力量。