任正非：怎么能让几十万优秀员工发挥作用，这就是组织、机制、一杯咖啡。
让成千上万的人各展所长，不靠喊口号，要靠会用人。我曾在庙里看过一幅画，画的是千手观音。千只手各自伸向不同的方向，有的托着莲花，有的持着法器，有的施着祝福。看着像是一人千手，实际上却是无数人心意相通，合力为一。几十万优秀员工，要能发挥作用，也得像这幅画一样，不是各自忙乱，而是心里有同一个方向，手上做着不同的事，却彼此相辅相成。世间许多事，看似在比个人能力，实则...
任正非：公司要坚持高薪机制不动摇。
好的人才要用真心和真金去留。任正非说，公司要坚持高薪机制不动摇。这话在商界并不稀奇，但在他口中，却有着另一层意味。高薪不是单纯为了吸引人，而是为了尊重人、激励人、稳住人。一个人愿意把最宝贵的时间、精力甚至心血交给一家公司，是因为他感受到自己被看见、被珍惜，而高薪，恰恰是这种认可最直接、最不虚的表达。它让人知道，自己的价值不仅在口头赞美中存在，更在切实的回报中...
任正非：公司的利润不是分给员工就是分给股东，我们宁可多分给作战的员工，让更多的人去做艰苦的工作、创造性的工作。
钱要分给流汗流心的人，才会生出更大的力气与希望。我曾在山间的茶园里，看见一个场景：茶树一行行整齐地排列，阳光倾洒下来，茶农弯着腰，一片片采下嫩叶，手脚利落，神情专注。茶园的主人说，这里的茶叶特别好，不只是土壤和气候的缘故，更因为他愿意把卖茶赚来的钱多分给采茶的人。别人一斤给五块，他给八块；别人忙着省钱，他忙着给人加钱。他说，采茶的人笑了，茶叶也会更香。这让我...
任正非：“一杯咖啡吸收宇宙能量”，重要的不是咖啡，而是大家能跨界交流。
灵感不是咖啡给的，而是人与人碰撞出来的。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，这话听着有点诗意，也带着一丝调侃。真正的重点并不在咖啡，而是在那个情境里——不同背景、不同领域的人坐在一起，谈着看似不相干的事，思绪在无形中交错，碰撞出新的火花。这种跨界交流的力量，往往比单独钻研更能打破固有思维，让人看到原本看不到的可能。咖啡只是一个媒介，像一扇门，把人从日常的轨道里带到一个...
任正非：我们的产品和服务要朝着“德、日产品终身不坏”的方向前进。
东西要做得好到让人一辈子都舍不得换，这才算真本事。我常在集市上看人挑东西，有人拎起一个铁壶，问摊主能用多久，摊主拍拍胸脯说，用到你孙子结婚都不坏。话说得不响亮，却像一记重锤敲在心口——原来好东西，不在于新不新，而在于耐得住时间的磨。如今人买东西，常常想着快，想着便宜，想着下次换新的更漂亮，可是心里却也知道，这样的物件是用不久的。真正的匠心，是想着做出能伴随人...
任正非：五、六类国家和地区的生活环境要达到瑞士富人标准，工作环境要向欧洲看齐。
生活和工作的标准，决定了一个地方能走多远。当我们谈到让五、六类国家和地区的生活环境达到瑞士富人标准，工作环境向欧洲看齐，这并不是一句口号，而是一种对未来的深刻期许。瑞士的富人生活，代表着高质量的居住条件、整洁有序的公共空间、完善的医疗教育体系、尊重隐私与安全感的社会氛围；欧洲的工作环境，则是指高效、合理、注重人的尊严与创造力的劳动制度。这两者结合起来，其实是...
任正非：干部通过不断地循环，就能防止内卷化，也就没有荷兰病。
干部要会走动，心不僵，事就不会死，世道也就能常新。在村口的老槐树下，夏风缓缓，树叶摩挲作响，像是老天爷在轻声絮语。有人问我，干部为什么要不停地循环？为什么这事和内卷、荷兰病扯到了一处？我笑了，指着脚边的流水说，你看这水，倘若堵着不动，三日便会发臭；若是日日流淌，千里之外也能滋养田畴。干部若是一处不动，像是固守在一张椅子上，久了，眼光、手段、心性都会生锈。这锈...
任正非：领袖一定要胸怀全局，没有去过世界，只能胸怀“乒乓球”。
眼界的大小，决定了领袖能装下多大的世界。领袖不是靠头衔堆出来的，而是靠格局和眼界撑起来的。格局宽的人，哪怕身处偏僻之地，也能想到世界的风云变化；格局窄的人，就算坐在高位，也可能只看到眼前一张桌子、一颗乒乓球的来回。胸怀全局，不只是地图上的视野，更是心里的辽阔。你若没有走出过熟悉的圈子，没有去感受过不同的文化、制度、价值观，你就很难跳出本能的局限。那时候，你看...
任正非： “将军”在前线，升官发财请到“上甘岭”来。
真正的担当，是愿意去最艰苦的地方守最难的阵地。“将军在前线，升官发财请到上甘岭来。”这句话听起来有些冷冽，却带着一种掷地有声的真诚。它背后的意思很简单——想要地位与荣誉，就先去承受风险与磨难；想要得到，就必须先付出，甚至付出到极限。上甘岭在历史中是血与火的代名词，是最危险、最艰难的阵地。把升官发财放到那里说，既是讽刺，也是提醒：真正的功劳不是靠嘴说出来的，而...
任正非：从过去以功臣为中心的经验奋斗，逐步转向以规则为中心的职业化奋斗。
人情可以赢一时，规则才能赢长久。在过去很长一段时间里，许多组织靠的是“功臣文化”运转——谁立过功、打过仗、带过团队，就能在关键岗位上握有话语权。这种方式在创业、开荒阶段往往行之有效，因为那时一切都不成形，需要的是敢闯、敢拼、敢担的先锋。但随着组织成长，靠功劳立规矩的模式会渐渐露出弊端：个人影响力盖过制度，经验的惯性阻碍了创新，团队更多围着“谁有功”转，而不是...